Aus dem Unterricht CAS Digital Masterclass mit Adrian Zwingli zum Thema «Agile Leadership» berichten Margherita Masiello und Beat Schneider.

Adrian Zwinglis opening-statement ist ein Weckruf nicht nur für die Morgenmuffel unter den künftigen «Digital Masters» sondern auch für die Mehrzahl der Schweizer Unternehmen: «Die Digitale Transformation ist vielerorts nur ein buzzword und wird viel zu oft viel zu oberflächlich betrachtet. Die Rechnungen neu via E-Mail zu versenden ist noch lange kein digitales Business. Digitalsierung ist nicht die Software sondern das Mindset»!

Weltweit werden 100 Mio. Startups gegründet, welche es auf die Wertschöpfung von bestehenden Wirtschaftszweigen und Unternehmen abgesehen haben. Dazu kommen immer mehr «global giants» mit unbeschränkten finanziellen Mitteln. Als Unternehmen heisst es oft nur noch: Werde ich gekauft oder kaufe ich?

Das Rezept erfolgreicher «digital heroes» klingt einfach: 1. Überprüfung des «product-market fit» – 2. Skalierung im Heimmarkt – 3. Wenn alles funktioniert wird international ausgerollt und skaliert.

Disruption der Wertschöpfungskette (value chain)

Zentrales Merkmal der digitalen Transformation ist die Disruption bestehender Wertschöpfungsketten durch branchenfremde Marktteilnehmer (oft Startups mit neuen digitalen Lösungen). Diese fokussieren auf einzelne gewinnbringende Werte (profit centers) und schwächen dadurch die Profitabilität über die gesamte Kette. Im «worst case» verbleiben dem etablierten Anbieter hohe Fixkosten (cost centers) ohne wesentlichen Kundennutzen als Gesamtanbieter. Die Folge: sinkende Margen/Profite und die Kosten müssen reduziert werden.

Branchen mit bereits weit fortgeschrittener Disruption der klassischen value chain sind u.a. der Finanz- und Versicherungsbereich, die Medien und der Einzelhandel. Unabhängig von Zeitfaktor und Umfang der Transformation gilt für die Zukunft: Every business will be a digital business!

„VUCA-Welt“ mit komplexen Märkten und mächtigen Kunden 

Die «VUCA-Welt» zeichnet sich aus durch: volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Die Art wie wir Arbeiten verändert sich so grundlegend wie unsere Kommunikation.

Viele unserer bestehenden Werkzeuge basieren auf den Effizienzoptimierungs-modellen aus den 50er-Jahren. Wir müssen lernen, welche neuen Instrumente wir als Lösung für die neuen Herausforderungen in unseren «Rucksack» packen. Oder gemäss Maslow: «If all you have is a hammer, everything looks like a nail».

„Build for change“ – Erfolgsfaktoren im digital business

In den komplexen, dynamischen Märkten gewinnt, wer sich am schnellsten an den Veränderungen am Markt ausrichtet. Die relevanten Inputs müssen schnell ins Unternehmen fliessen und das Marktangebot entsprechend angepasst werden.

Im richtigen Moment das Richtige, richtig und schnell zu machen ist entscheidend. Es wird nicht reichen die Dinge nur ein wenig zu verbessern: «Make it 10 times better not 10% better!»

Fexibilität und Agilität sind zentral für den Unternehmenserfolg. Firmen müssen sich künftig auf die Veränderung ausrichten: Build for change over efficiency!

Die 4 Ps der digitalen Transformation

Die digitale Transformation beeinflusst ein Unternehmen in den vier Kernbereichen: People, Process, Place, Product.

Unternehmen müssen sich «digital konfigurieren». Eine Auslagerung einzelner Elemente oder ein neues Innovation-Lab wird nicht ausreichen. Weit verbreitet sind dual modulare Modelle (two speed Modelle). Es geht darum, das bisherige Geschäft (cash cow melken) zu sichern und daneben eine neue digitale Struktur für das «new business» aufzubauen.

Wertvoll sind «capability links» zwischen altem und neuem Geschäft: Welche Assests aus dem alten Geschäft können das neue unterstützen (Bsp. Bankenlizenz und FINTECH oder «Ads for Equity» in der Verlagsbranche).

Agiles Portfoliomanagement

Zentral ist eine agile Portfolioplanung, welche es erlaubt, dynamisch auf Gegebenheiten reagieren zu können und die Ressourcenzuteilung flexibel innerhalb von Wochen zu shiften und in neuen Projekten einzusetzen.

Adrian Zwingli mit dem «Fibonacci-Portfolio»: Klare Priorisierung, agile Ressourcenallokation und Mut auch mal einen Schussstrich zu ziehen sind wesentlich für ein «digitales» Portfoliomanagement.

Digital Leadership – it’s people business

Leadership heisst arbeiten mit dem Menschen! Es werden Beziehungen geknüpft (bonding) und es muss ein regelmässiger Austausch erfolgen. Leadership bedeutet auch Gruppen mit unterschiedlichen Kulturen zusammenzuführen.

Die digitale Transformation bedingt einen substanziellen Wechsel der Kultur und damit auch des Mitarbeiterenden-Stabes. An diesem oft schmerzvollen Change-Prozess führt leider nichts vorbei. Es braucht neue Profile und Kompetenzen, welche gezielt in das Unternehmen integriert werden müssen.

Adrian Zwingli betont: «Wer Leute führen will muss sich selbst führen können! Wir müssen unsere Kalender ausmisten und Raum und Zeit für Innovation schaffen. Dafür braucht es ganz bewusst auch die «delete option». Es kann nicht immer nur mehr dazu kommen. Für jede neue Aktion sollte eine alte gelöscht werden…».

Wie oft verlassen wir nach einem langen Arbeitstag unseren Arbeitsplatz mit dem schlechten Gefühl, die wirklich wichtigen Tasks nicht erledigt zu haben? Mindestens so oft wird das schlechte Gefühl dadurch verstärkt, dass wir zu wenig Zeit für die strategischen Fragen und Probleme des Unternehmens haben. Die Lösung: Reset. Konkret heisst das, Agenda löschen und von Neuem anfangen. Dabei sollten wir uns fragen: An wie vielen Meetings braucht es mich wirklich? Wie kann ich mich selber optimieren, indem ich zum Beispiel für ein Telefongespräch nur noch 5 statt 15 Minuten, aufwende? Ein Effizienzprogram soll vor allem Luft und Mittel für Neues schaffen!

Agile Organisationsformen

Bisherige Organisationsformen haben sich im Umfeld der dynamischen Märkte als ungenügend erwiesen. Agile Organisationsformen und -methoden u.a. aus der Software-Entwicklung (z.B. Scrum) finden vermehrt ihren Weg in alle Geschäftsbereiche. Gefördert wird die «Corporate Agilität». Wichtig und anspruchsvoll ist es Strukturen und Prozesse zu wählen, welche zum jeweiligen Unternehmen passen.

Starre, hierarchische Organisationsstrukturen scheitern an den Herausforderungen der komplexen «VUCA-Welt».  

Einmal mehr fungiert Google als Vorzeigebeispiel für eine gelungene Anpassung im Sinne einer agilen Organisationsstruktur. Durch das rasante Wachstum des Unternehmens, vergrösserte sich explosionsartig auch dessen Organigramm, bis es 27 Hierarchiestufen zählte. Diese Entwicklung verlangsamte jegliche Arbeitsprozesse und verunmöglichte die Aufnahme neuer Trends. Die Lösung: Google löste die bestehenden Organisationsstruktur auf, um die Arbeitsbereiche neu in agile Zellstrukturen zu organisieren, die wir heute zum Beispiel als «Google Chrome», «Google Maps» oder «YouTube» kennen.

Ein effizientes und motiviertes Team bedarf einer flachen Organisationsstruktur, in welcher ein Manager maximal 8 Mitarbeiter führt. In der höchst komplexen und sich rasant veränderten Welt von heute ist die Aufsplittung und Spezialisierung der Organisationsstruktur eines Unternehmens realistischer, als die Vorstellung eines General Managers im «Super Hero» Kostüm, der an der Spitze der Pyramide steht und von dort aus über hunderte, wenn nicht tausende von Mitarbeitern hinweg gleichzeitig verkauft, kommuniziert und menschlich führt.

Gefahren der Transformation

Eine Veränderung der Organisationsstruktur löst Ängste in den Mitarbeitern aus. Durch schnelle Strukturwechsel, Instabilität und zu viel Dynamik im Unternehmen fühlen sich Mitarbeiter heute viel schneller überfordert. Sie verspüren Verlustängste in Bezug auf Struktur, Identität, Bedeutung, Kontrolle und Zukunft. Im Extremfall kommt es zum «Stillstand» im Unternehmen. Beim Thema Reorganisation macht die ganze Abteilung einen «Trauerzyklus» durch. Es ist Aufgabe der Führungskraft, durch ehrliche und direkte Gespräche, den Mitarbeitern wieder Sicherheit zu vermitteln.

Anhand einer nachgestellten Gesprächssituation zum Thema Reorganisation gelingt es Adrian Zwingli uns konkrete Beispiele für eine korrekte Gesprächstaktik aufzuzeigen.

Der Vorgesetze (Zwingli) teilt dem Mitarbeiter (Jürgen) mit, dass er drei Arbeitskollegen entlassen musste und will wissen, wie der Mitarbeiter das empfindet.

Gesprächstaktik:

  1. Gespräch suchen, zuhören, eine Verbindung herstellen, sich interessieren (Empathie). Wie: Vorgesetzter stellt Fragen, dabei geht es darum herauszufinden, wie sich der Mitarbeiter fühlt. Wichtig: Damit ein Dialog entsteht und kein einseitiger Vortrag, sind maximal 4-5 Sätze erlaubt.
  2. Thema deeskalieren, Verletzlichkeit zeigen, Schutzschild ablegen.
  3. Das Gespräch durch Fragen steuern. Weicht der Mitarbeiter ab, so lange nachhaken und Frage neu formulieren, bis die Antwort kommt. Elegante Option: «Vielen Dank, das war nicht meine Frage» oder «Eine superschöne Antwort aber nicht auf meine Frage».

Personal Leadership

Es ist wichtig zu wissen, welchen Führungsstil man selber pflegt und sich in diesem Gebiet kontinuierlich weiterzubilden. Je nach Unternehmen, Mitarbeiter und Umgebung, kann sich der eigene Führungsstil ändern. Heutige Führungskräfte müssen bis zu vier dieser Führungsstile beherrschen und zwischen switchen können:

Lektüre-Tipps:

«Care to dare» von George Kohlrieser
https://www.amazon.de/Care-Dare-Unleashing-Astonishing-Leadership/dp/1119961572/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1511695842&sr=8-1&keywords=%C2%ABCare+to+dare%C2%BB+by+George+Kohlrieser

«Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise Performance» von George Kohlrieser
https://www.amazon.de/Hostage-Table-Overcome-Influence-Performance-ebook/dp/B008DMG68M/ref=sr_1_1?s=books-intl-de&ie=UTF8&qid=1511695911&sr=1-1&keywords=%C2%ABHostage+at+the+Table%3A+How+Leaders+Can+Overcome+Conflict%2C+Influence+Others%2C+and+Raise+Performance%C2%BB

Wenn ein Team nicht performt, ist meistens eine wichtige Rolle im Team nicht besetzt. Zusätzlicher Tipp: Durch den «Belbin-Test» herausfinden, welche Teamrolle fehlt: http://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/

Anti-Stress Tipps:

  • Super hero pose
  • Durchatmen
  • Kniekehlen durchstrecken
  • Mir visuell vorstellen, wie ich erfolgreich aus dem Raum trete
  • Mindfullness/Achtsamkeit praktizieren, zum Beispiel mit www.headspace.com (App)

Agilität im Unternehmen messen

Untersuchungen zeigen, dass die Agilität in Unternehmen massiv zugenommen hat.

Die Resultate sind mit Vorsicht zu geniessen: Die meisten Unternehmen arbeiten auf Teamebene zwar agil, sind aber in klassischen Strukturen gefangen. Um die Transformation zu schaffen, muss ein Unternehmen auf allen Ebenen agil sein. Führen bedeutet die richtigen Fragen stellen. Ein wichtiges Tool, um die Realität des Unternehmens richtig einzuschätzen sind Umfragen.

Wichtig dabei: die Umfragen müssen auf allen Eben des Unternehmens durchgeführt werden und bei der Auswertung muss unterschieden werden, von wem das wer das Feedback kommt. Von «oben» sieht die Organisation immer unbürokratischer aus als von unten.

 Key Learning: Eine Strategie ist schnell aufgestellt. Eine gute Strategie ist eine, die umgesetzt werden kann.