Aus der Vorlesung „Kundenorientierung als Grundlage der Digitalisierung“ des CAS Digital Finance vom 19. August 2017 mit Glenn Oberholzer, Partner der Stimmt AG, bloggen Manuela Joly und Michael Matheis:

Zu Beginn der Vorlesung haben wir an einem Praxisbeispiel den „Net Promoter Score“ (NPS) erlernt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Du deine Krankenkasse einem Freund weiterempfehlen würdest?“; von einer Skala von 0 – 10, mit „10″ als Höchstnote. Der NPS ist eine der am häufigsten genutzten Verhaltenskennzahlen zur Kundenzufriedenheitsmessung.

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Berechnung NPS = Promoters (%) – Detractors (%)

Kurzum, wenn wir die Kunden auf der NPS-Zufriedenheitsskala zwischen 7 – 8 abholen und versuchen ihre „pains“ zu beheben, dann mobilisieren wir sie zu den Promotern, und dies verhilft uns, neue Kunden zu gewinnen, sowie die Stammkunden zu behalten. Schliesslich sollten wir unsere Kunden begeistern und loyalisieren.

Beginnt nie mit der Digitalisierung!
Beginnt immer damit das Leben der Kunden zu verbessern.

Jeder Kunde kauft Produkte und/oder Dienstleistungen, um eigene Ziele zu erreichen und doch fällt es den Unternehmen immer noch schwer, nicht mehr an den Bedürfnissen der Zielgruppe vorbei zu planen. Meistens sind noch persönliche Vorstellungen im Weg.

WER – Wir finden Personas

Um sich ein Bild über die Zielkunden zu verschaffen, ist es wichtig Kundentypen/-gruppen zu identifizieren und um Bedürfnisse und Ziele zusammen zu fassen, die von Produkten und Dienstleistungen erfüllt werden müssen.

Es gibt verschiedene Ansätze zum Vorgehen, schlussendlich ist es am wichtigsten zu verstehen, was für Kundentypen unsere Zielkunden sind.

Beim Erheben von zusätzlichen Kundeninformationen bestätigt sich häufig schon eine Hypothese, nämlich dass Kundentypen sehr unterschiedlich und individuell sind, sich aber in der Regel den folgenden 6 Kundentypen zuordnen lassen:

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Die Zuteilung oder Segmentierung bleibt dennoch eine subjektive Beurteilung, die eine konsequente Interpretation der verfügbaren Kundeninformationen voraussetzt.

WAS – “Jobs to be done”

Nachdem wir die Frage nach den Personas bearbeitet hatten, war der nächste Lernschritt die Ermittlung der Kundenziele oder die Antwort auf die Frage, was der Kunde erreichen will. Clayton Christensen von der Harvard Business School nennt diese Aufgabe „job to be done“, was soviel bedeutet, dass Unternehmen in ihrer Dienstleistung für die Kunden immer deren Zielerreichung als oberstes Priorität ihrer Tätigkeit sehen und setzen müssen. Wenn also zum Beispiel eine Versicherungsgesellschaft neben der reinen Versicherungsleistung auch Assistenzleistungen in ihre Produkte integriert, die weit über die reine Schadensbehebung gehen und den Kunden mögliche Folgeprobleme zu lösen helfen, so ist das ein „job to be done“ (Beispiel Velounfall, Kundin hat den Arm gebrochen und kann deshalb Zuhause nicht mehr für die Familie sorgen. Die Versicherung stellt gratis eine Haushaltshilfe zur Verfügung). Zusammenfassend kann man sagen, was wir als Dienstleister für unsere Kunden  zu tun haben ist:

  • kontextspezifisch
  • aus Kundensicht definiert
  • oft Branchenübergreifend
  • ein Ziel, keine Aktivität

WIE – Customer Experience

Wir haben die Kunden in Kundentypen eingeteilt, wir wissen, was ihre Bedürfnisse und Ziel sind, im letzten Schritt geht es nun um die Frage, wie wir den Kunden zufriedenstellen können. Dies einerseits in puncto Angebot aber andererseits auch bzgl. der Schaffung eines positiven Kundenerlebnisses. An dieser Frage „scheiden sich die Geister“, Experten aus Marketing, IT, Finance aber auch der Psychologie vertreten hier unterschiedliche Meinungen, wie die folgende Auswahl von Experten und deren in Büchern verfassten Standpunkten zeigt.

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Bei all diesen Experten ist es jedoch entscheidend, den Kunden ins Zentrum zu stellen und den Weg zur positiven „Customer Experience“ aus Kundensicht zu entwerfen. Hierzu dient uns die „Customer Journey“, um zu verstehen und festzulegen, welche Erfahrungen den Kunden veranlassen, am Ende eine Dienstleistung oder ein Produkt zu kaufen. Ziel ist es, die Kunden in den Loyalitätskreislauf (siehe folgende Abbildung) zu bekommen und darin zu halten, um den Customer Lifetime Value zu maximieren und ihn damit wiederum zum Promoter für neue Kunden zu gewinnen.

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Nur was in Erinnerung bleibt, zählt und prägt die Erwartungen

 Unser Fazit:

Es ist wichtig, dass die kundenzentrierte Vorgehensweise auch in der Kultur eines Unternehmens verankert wird. Natürlich lässt sich die Unternehmenskultur nicht von heute auf morgen umstellen. Doch auch diese Transformation ist machbar, sobald man sich der Herausforderung stellt und das Umdenken herbeiführt.

Das aktive Befragen der Kunden und das Zuhören, sowie die Fokussierung des gesamten Unternehmens auf die Loyalität seiner (Stamm-)Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg!

Customer first! Digital second!