Aus dem Unterricht „Wechselwirkung von Kultur und Veränderungs-fähigkeit !“ der CAS Digital Masterclass mit Barbara Zenklusen berichtet Jürgen Reuter.

Nachdem Barbara durch allerlei Süssigkeiten für ein grosses «Hallo!» und zusätzliche Energie nach dem z’Mittag sorgte, stellte sie uns im Anschluss Weg & Ziel von Bewusstseins- und Verhaltensänderungen in Zeiten von (digitaler) Transformation & Change in der Theorie und anhand von Beispielen aus der Praxis dar.

TENOR: Wenn wir uns des Wesens von (Ver-)Änderungen bewusst sind und deren Grundlagen kennen, so stellen wir uns schneller & einfacher auf deren Auswirkungen ein und können diese Transformations-prozesse nicht nur begleiten sondern auch aktiv gestalten.

In diesem Blog werden die wichtigsten Aussagen rund um Transformation & Change geteilt: „When Culture eats Strategy for Breakfast“ (Peter F. Drucker). Aktuell finden sehr viele Veränderungen in Technologie & Wirtschaft, Gesellschaft & Politik statt. Diese Veränderungen haben zumeist eines gemein: Im Zentrum von Transformation & Change steht der Mensch ! Veränderungen („Change“) werden durch die betroffenen Personen (Mitarbeiter) zumeist als chaotisch,

von den auslösenden Personen (u.a. Manager) häufig als linear & manageable

wahrgenommen, selten jedoch als angenehm, insofern gilt es diesen Prozess aktiv zu gestalten – insbesondere weil Organisationen & Manager auf die Herausforderungen der Zukunft keine oder nur unbefriedigende Antworten bereithalten. Fast möchte uns Barbara zurufen: «Tauscht Altes & Bewährtes gegen Experimentierkultur & Wagemut!»

Kultur ist ein äusserst wichtiger Treiber und Hebel für nachhaltigen Markterfolg. Eine Kultur der Veränderungsfähigkeit ist heutzutage überlebensnotwendig – selbst für heutige Monopolisten !

Wir wurden nun aufgefordert unsere Unternehmen/Arbeitgeber diesen vier unterschiedlichen Gruppen (siehe obige Graphik) zuzuordnen und dies kurz zu begründen. Wir stellten fest, dass die Unternehmung selbst und deren Organisationseinheiten z.T. verschiedenen Gruppen angehören. Insbesondere Grossunternehmen erleben das Dilemma, Bewährtes bewahren und gleichzeitig Neues erschaffen zu müssen um das Überleben zu sichern.

FAZIT: Die Stellung des jeweiligen Unternehmens am Markt und damit die Einordnung in eine dieser vier Gruppen (siehe obige Graphik) hat direkte und unmittelbare, z.T. sogar persönliche, Auswirkungen auf die Mitarbeiter (z.B. Wohlbefinden).

Nahezu alle Organisationen und zuvorderst die Unternehmen, denen wir angehören, unterliegen permanenten Veränderungsprozessen, welche auch die Unternehmenskultur betreffen.

Ist dies möglicherweise ein nicht unwesentlicher Grund dafür, weshalb wir alle uns für die Teilnahme am «HWZ – Digital Master Class» entschieden haben?!

Zur besseren Veranschaulichung ein Beitrag von Herrn Prof. Dr. Peter Kruse:

Prof. Dr. Peter Kruse über Veränderungsmanagement

Der Begriff «Eine Kultur entwickeln» stammt aus der Sprache der Biologie & Medizin und bedeutet «Den Nährboden für weiteres Wachstum setzen». In Unternehmen ist dies zumeist abhängig vom Menschenbild der Entscheider/Manager. Eine einheitliche Kultur in Unternehmen zu entwickeln könnte das Ziel sein, doch koexistieren in diesen – unbewusst & ungewollt, mehr oder weniger friedlich – unterschiedliche, ja z.T. sogar gegensätzliche Kulturen inkl. deren Weltsicht. Die Unternehmenspersön-lichkeit, also die Firmenkultur, ist ein Abbild der verschiedenen Mitarbeiterpersönlichkeiten und deren Weltsicht (vielschichtig, widersprüchlich, …).

In einem Unternehmen existieren zumeist mehrere Realitäten. Die Realität der Mitarbeiter (in deren Kopf), die der Führungskräfte (die inoffizielle Realität), die offizielle Realität sowie die Wahrnehmung durch Kunden und Zielgruppe nebst heimlichen Spielregeln.

Die gilt selbstverständlich nicht nur innerhalb eines Unternehmens. Es gilt erst recht bei Unternehmensfusionen und Unternehmen welche miteinander ‘geschäften’ oder ‘partnern’. Zwischen diesen Unternehmen ist häufig eine «Schizophrenie zweier Welten oder Kulturen» festzustellen. Die Fusion dieser Welten, Kulturen, erfordert den wichtigsten und kräftigsten Hebel aller möglichen, den Diskurs: «Reden, reden, reden».

Mittels Exkurs zeigte uns Barbara die Welt der «Holacracy» auf. Es gibt Möglichkeiten diesen unterschiedlichen Weltsichten durch eine entsprechende Aufbau- & Ablauforganisation im Unternehmen gerecht zu werden.

EXKURS: Die Holakratie weicht von der klassischen Unternehmens-hierarchie ab. Sie organisiert die Unternehmung in sog. «Holone», Kreise, von denen jeder einen einzigen Zweck oder Bedarfsträger besitzt. Beispiele hierfür sind das Personalwesen/HR, eine bestimmte Zielgruppe, ein einziger Kunde, ein bestimmtes Thema oder Vergleichbares.

Zur besseren Veranschaulichung ein Beitrag von Herrn Prof. Dr. Edgar Schein:

Prof. Dr. Edgar Schein about Holacracy

Barbara zeigte uns, wie der Veränderungsprozess eines Call Centers eines Telekommunikationsunternehmens erfolgreich begleitet und aktiv gestaltet werden kann. Mit einer Gruppenübung stellte Barbara unsere eigene, persönliche Veränderungsbereitschaft und die unserer Arbeit-geber auf die Probe. Sie bat uns um Einordnung in eines der unten-stehenden Quadranten; diese Übung stammt aus der Familienaufstellung.

 

 

Das ermittelte Ergebnis der Gruppenaufstellung war bemerkenswert. Abhängig von Unternehmensgrösse, Branche, Wettbewerbsdruck, Unternehmenskultur, persönlicher Wahrnehmung und weiterer Faktoren wurden die Einordnungen getroffen.

FAZIT: Um die Veränderungsbereitschaft einer Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur & Kultur und die damit verbundene organisationale Energie und die Change Kompetenzen der involvierten Personen zu verstehen und das Change Management erfolgreich umzusetzen, bedarf es eines Auslösers und eines Auftrages inkl. eindeutig definiertem Ziel. Die zur Erfolgsmessung notwendigen KPIs sind bei Barbara’s Praxisbeispiel die Prozessbegleitung, die Messung von Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheit sowie der Produktivität während der Transformation.

ERGEBNIS: Trotz anschliessender Schliessung respektive Zusammen-legung mehrerer Call Center sank die Produktivität in diesem Zusammenhang & Zeitraum marginal.

Orientierungshilfe, welche Kompetenzen im Rahmen des Change Prozesses gefragt sind, bieten untenstehende Bilder & Graphiken.

 

Zum Abschluss kamen wir zu folgender ERKENNTNIS:

Zum erfolgreichen ‘Funktionieren’ sozio-technischer Strukturen, sprich: Organisationen & Unternehmen, aber auch zum harmonischen Zusammenleben einer Gesellschaft in Zeiten digitaler Transformation und politischer & gesellschaftlicher Umwälzungen, ist eine Annäherung unterschiedlicher Kulturen zur Erlangung einer ähnlichen Weltsicht nahezu unabdingbar. Eine erfolgreiche Annäherung von Kultur & Weltsicht in einer Gemeinschaft ist dann umso wahrschein-licher, je besser diese von einem professionell betriebenen Change Management begleitet respektive aktiv gestaltet wird. Führungs-kräften kommt im Change Management strategische Bedeutung zu. Sie stellen Kulminationspunkte im Spannungsfeld mehrerer Realitäten, Kulturen und Weltsichten dar. Gefragt sind Führungskräfte mit Reflexionsfähigkeit über die eigene und über andere Kulturen.

Prozesskompetenz, nicht nur Fachkompetenz !

KULTUR = KOLLEKTIVE INTELLIGENZ

Von diesem erkenntnisreichen Nachmittag berichtete Jürgen Reuter.