Aus dem Unterricht des CAS Multichannel Management mit Patrick Hofer berichten Stefanie Jerg und Anna Sutter:

Culture eats strategy for breakfast

Klar ist, Change ist immer schwer und tut weh, denn die Change Kurve ist eigentlich eine typische „Investitionskurve“, die in sieben Schritte unterteilt werden kann (Schock – Verneinung – Widerstand – Emotionale Akzeptanz „Tal der Tränen“ – Ausprobieren – Erkenntnis – Commitment).

Change Management unterstützt dabei die Zeit zu verkürzen bis die Mitarbeiterleistung ansteigt und es wieder bergauf geht. Wichtig ist hierbei zu verstehen, dass die Organisationskultur oft der größte Hinderungsgrund für Veränderungen ist. Im Umkehrschluss ist Kultur daher auch der Hebel an dem man ansetzen muss, wenn man Veränderungen vorantreiben will – es muss sich das Mindset ändern.

Nach Edgar H. Schein lässt sich Kultur in ein dreistufiges Kulturebenenmodell einordnen:

  • Artefakte: sichtbare Verhaltensweisen, Rituale (z.B. Close-door-policy, clean-desk, …)
  • Bekundete Werte (Kollektive Werte, das Gefühl das Richtige zu tun, Mission Statements, …),
  • Grundprämissen (Wahrnehmungen, Gefühle, selbstverständliche Anschauungen, gewachsene Werte – darüber wird nicht gesprochen, sie sind aber da –> ungeschriebene Gesetze)

Nachdem wir diese grundlegenden Dinge verstanden hatten, war es Zeit für eine Gruppenarbeit zur weiteren Verinnerlichung. Dafür wurde die Culture Map nach Osterwalder herangezogen.
Die Culture Map ist ein dreigeteilter Canvas mit dem Ziel angestrebte Veränderungen, mögliche Hebel und Blocker und erwartete Verhaltensweisen zu mappen um systematisch die Unternehmenskultur zu designen.

  • Begonnen wird mit den „Behaviors“, hier werden die Verhaltensmuster der Mitarbeiter eingetragen und beschrieben.
  • Im nächsten Schritt „Outcomes“ werden die Folgen der Veränderung festgehalten (Ergebnis, Erfolg, Misserfolg).
  • Zum Schluss werden „Enablers & Blockers“ aufgelistet, hier geht es darum negative und positive Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens sichtbar zu machen.

Es wird unterschieden zwischen bekundete (explizite) Hebel:
Beispiele dafür wären Policies, Regelungen, Belohnung, Sanktionierung, Ressourcen, Prozesse

Und unbekundete (implizite) Hebel:
Beispiele Routinen, Gewohnheiten, politische Vorgänge im Unternehmen (ungeschrieben Gesetze)

In vier Gruppen wurde das Culture Map auf eine fiktive Organisation angewendet

Vier fiktive Unternehmen stellen sich dem Wandel

Mitarbeiter kommen zuerst!

Wichtig ist, dass sich Unternehmen um den Menschen herum ausrichten müssen und nicht mehr wie in der Vergangenheit um Maschinen. Laut Gary Hamel haben Managementstrukturen, die aus dem 19. Jahrhundert stammen ausgedient. Sie werden den Herausforderungen der heutigen Gesellschaft nicht mehr gerecht!

Gary Hamel fasst in seinem TED Talk Reinventing the technology of human accomplishment (film) folgende Herausforderungen auf:

  • exponential change
  • hyper-competition (and constant innovation)
  •  knowledge as a commodity (which dissipates very quickly)

Die Frage stellt sich natürlich, wie mit solchen Herausforderungen nun umgegangen werden kann. Ein möglicher Ansatz wäre „reverse accountability“, eine Art Bottom-Up Modell, zu dem müssen traditionelle Managementkonzepte in Frage gestellt werden.

Weitere Transformations Strategien:

  • Inselstrategie: Strahlkraft von Leuchttürmen, sehr gebräuchliche Strategie um andere durch Pilotprojekte Aufmerksam zu machen
  • Kaskadenstrategie: Topdown-Modell des Kulturwandels (Beispiel: IBM Design als Transformationsstrategie)
  • Graswurzelbewegung: evolutionärer und revolutionärer Druck von unten, Change findet nicht mehr von oben nach unten statt (Beispiel: Crowdsourcing als Transformationsstrategie, Flugzeug Suche)
  • Ambidexte Organisation: Kultur- und / oder strukturpolitische Zweihändigkeit

Take Away:

Veränderung muss mit einem Denkwandel einhergehen. Organisationen der Zukunft müssen sich neu aufstellen, das klassische Business-School-Denken gibt es vielleicht bald nicht mehr. Die Macht fließt idealerweise von unten nach oben – so verändern sich Führungsrollen und das Verständnis davon je nach Aufgabe. Prozesse werden sich verschlanken oder teilweise sogar abgeschafft. …und wer weiß, vielleicht wird Führung irgendwann sogar durch eine App ersetzt!