Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Peter Hogenkamp  berichtet Stefan Lutziger.

Früher war alles besser. Wir vergessen gerne, dass es bis vor ein wenigen Jahren noch physische Annahmeschalter für Inserate gab. Wer werben wollte, musste Schlange stehen. Zu den besten Zeiten waren Zeitungen auf Wochen oder Monate hinaus ausgebucht. In einer Zeit von Programmatic Advertising mutet die Vergangenheit bereits unwirklich an.

Zeitungswerbung war und ist im Vergleich zu digitalen Alternativen teuer. Zur Illustration: Der Titel „20 Minuten“, hat rund 1,5 Mio. Leser. Die Kosten für die Ummantelung einer Ausgabe betragen rund CHF 138’000 (Quelle: Artikel 20 Min). Für einen Einzelkontakt muss rund CHF 0.10 aufgewendet werden. Wird eine Conversion-Rate von 1 o/oo erzielt, kostet jede Bestellung etwa CHF 100.

Bis ins Jahr 2000 waren die Erträge der Branche ansehnlich. Die Eintrittsbarrieren waren hoch, aufgrund hoher Investitionen, Produktionsanlagen und physischer Distributionskanäle. Bis dahin war der Markt abgesteckt. Das Oligopol war praktisch eine Lizenz zum Geld drucken. Aber dann traten immer mehr neue, digitale Player in den Markt ein (Google, Facebook, Worldpress, Autoscout, Homegate, Parship, Job24, etc.). Die Konsequenz war dramatisch, was die Implosion der Werbeeinnahmen belegt:

 

Das Dilemma der Verleger

Die Medienbranche war eine der ersten Branchen, welche von der digitalen Disruption mit voller Wucht getroffen wurde. Der Markt hat sich innert kürzester Zeit radikal verändert. Heute kann rasch und günstig eine digitale Zeitung bereitgestellt werden. Der Referent legte dar, wie dramatisch die Lage im Zentrum des perfekten Sturmes war. Es sind nicht nur die Werbeeinnahmen weggebrochen, plötzlich kam Druck von allen Seiten. Das bestehende Geschäftsmodell fiel dahin und die investierten Assets und Skills waren innert kürzester Zeit überholt. Die wesentlichen Ursachen und Treiber sind in der nachfolgenden Übersicht auf den Punkt gebracht:

Das Prinzip Hoffnung

Die Misere liegt darin, dass technologische Entwicklungen kurzfristig über- aber langfristig regelmässig unterschätzt werden (Amara’s law). Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, sich agil auf Veränderungen einstellen zu können. Für etablierte Player, welche sich in der Vergangenheit auf attraktiven Margen ausruhen konnten, ist das eine echte Herausforderung. Verlage hoff(t)en immer wieder, dass die nächste Innovationswelle die Branche rette:

Die verzweifelte Suche nach dem Ausweg

Leider brachte aber nichts von all dem die Branche wieder so richtig zum Blühen. Wir haben kurz darüber nachgedacht, was (auf Basis des Job-to-be-done Konzeptes) ein mögliches Geschäftsmodell sein könnte. Spannend könnten durchaus Clubansätze sein. Denkbar sind auch Herkunftsnachweise für Informationen in Zeiten von #fakenews oder eine bewusste Atomisierung samt Bündelung über neue Plattformen. Wenn es einen Ausweg gibt, dann führt er über ein ausserordentliches Kundenerlebnis. „Convenience is King“. Das belegen Beispiele mit unerreichter Usability wie Uber, AirBnB, Dropbox, Netflix oder Spotify eindrücklich. Die Hoffnung stirbt zuletzt. Ernsthafte Investitionen in diese Industrie bleiben ohne visionäre Kreativität ein schwieriges Unterfangen.