Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Adrian Zwingli berichten José Alonso und Michi Achermann:

Heute erwarten uns spannende Inputs zu Themen wie z. B. Flexible Organisation, Unterschied zwischen Management und Leadership oder wie wir Vorgehen und Prozesse möglichst agil gestalten. Heute geht es aber auch um “How to get things done”, also die richtigen Dinge tun (was?), die Dinge richtig tun (wie?) und das alles in einer möglichst kurzen Zeit.

In einer Welt wo Produkte und Dienstleistungen weitgehend austauschbar sind, spielt Geschwindigkeit eine entscheidende Rolle. So ist es nur logisch, dass folgende 3 Voraussetzungen erfüllt sein müssen um agil zu werden/sein/bleiben:

  • Die Schaffung einer flexiblen Organisation
    Neue – und in vielen Fällen sogar branchenfremde – Unternehmen dringen in die Wertschöpfungskette von etablierten Firmen ein und disruptieren ihre Gold Nuggets, d.h. es werden also vielfach nur die “Rosinen” gepickt. Den etablierten Firmen wird nur noch eine wertlose Kostenstruktur hinterlassen. Statt ein neues Business Modell zu implementieren, reagieren die etablierten Unternehmen häufig mit Verharmlosung, Verallgemeinerung, fehlender Aufrichtigkeit oder fehlender Direktheit.

Wie dramatisch eine etablierte Branche wie beispielsweise die Versicherungen oder Banken von der Digitalisierung betroffen sind zeigt folgendes Bild:

Praktisch alle Kernprozesse einer Versicherung werden von neuen Unternehmen profitabler abgewickelt und können von den Kunden in Form flexiblerer Angebote bezogen werden.

Fazit: Die Disruption kommt für jedes Unternehmen. Und sie kommt immer ausserhalb des Marktes oder Kerngeschäfts.

  • Die Transition von Management zu Leadership
    Der Unterschied: Management bedeutet “arbeiten” an der Struktur, Leadership hingegen “arbeiten” mit den Menschen. Es braucht somit weniger Administratoren im Sinne von Verwaltern und mehr Leader. Altgediente Muster müssen endgültig über Bord geworfen werden und beim Umbau von Unternehmen werden die (agilen) Mitarbeiter stärker als bisher zum entscheidenden Erfolgsfaktor.
  • Vorgehen und Prozesse innerhalb des Unternehmens agil gestalten
    Ausgangslage ist hier die Tatsache, dass sich die Kundenbedürfnisse schneller verändern als eine Organisation.

“Successful innovators care about solving interesting problems, fueled by a deeper understanding of and insight into human motives” (Helge Tenno).

Das Ziel ist nicht mit “Lebenserhaltungsmassnahmen” in die Zone of Innovation zu driften, sondern in die Zone of Mutation zu gelangen. Dies erreicht man mit ständigem Fokus auf Effizienz (wie), Effektivität (was) und Agilität. Es reicht heutzutage nicht mehr innovativ zu sein, indem man neue Technologien im Unternehmen implementiert, sondern es geht um

– reinventing the organization (–> Kultur!)
– to drive innovation and change
– to drive the business into the next generation

Oder wie es Adrian Zwingli zusammenfasste: Digital Executives drive the organization towards flexibility, agility and speed (built for change), while seeking the right balance regarding efficiency and stability.

Auf der taktischen Ebene sind für Zwingli 4 Bereiche massgebend, um die geforderte Agilität entwickeln zu können:

  • People: Bei zu hohem Stress ist der Mensch nicht im Stande, sinnvolle Entscheide für das Unternehmen zu fällen und reagiert nach den Ur-Instinkten Kampf, Flucht oder Totstellen. Diese Tatsache wird massiv unterschätzt, was zu ineffektiven Entscheiden und letztendlich lähmenden Unternehmen führt. Zwingli plädiert dafür dieses Manko zu akzeptieren und im Unternehmensalltag mehr Platz für Gefühle einzuräumen. Die Führungskräfte müssen sich also zwingend mehr mit sich selber und ihre Handlungsweisen beschäftigen.
  • Prozesse/Vorgehen: Es hat sich gezeigt, dass Projektabwicklungen nach dem Wasserfall-Modell regelmässig scheitern, da die Probleme immer komplexer werden. Deshalb sollen Projekte mit einem agilen Vorgehen angegangen werden..Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation sich rasch, produktiv und kosteneffizient an Markt- und Umfeldveränderungen anzupassen. Am Nachmittag werden wir tiefer in die Welt des Scrum, SaFe, u.v.m. eintauchen.
  • Place: In den heutigen Organisationsstrukturen der Unternehmen werden Entscheide vielfach zu spät oder zum falschen Zeitpunkt gefällt. Anhand selbstlernender Organisationen und entsprechenden Führungsstilen der Vorgesetzten (siehe S. 2, “Die Transition von Management zu Leadership”) soll hier entgegengewirkt werden. Nur Firmen die eine starke Zusammenarbeit zwischen den Teams haben werden Erfolg haben.
  • Products: Die Umsetzungen aus den 3 vorgenannten Bereichen müssen in die Entwicklung neuer Produkte und Services einfliessen.

Hohe Komplexität – Gleicher Input, anderer Output – Prozesse welche nicht zielorientiert sind – starre nicht zeitgemässe Hierarchiestufen – langwierige, statische Prozessabläufe: dies sind nur fünf der Antworten der Klasse auf die Frage: „Welche sind deine drei grossen Schmerzen in deinem Unternehmen?“

Und die Lösungsansätze zeigen wir im Kontext der FINNOVA in einem ersten CASE auf: Agile Java Software Developer. Die Finnova AG ist auf Erfolg programmiert: Offenheit, Innovation und Engagement machen uns zur Schweizer Nummer 1 der Gesamtbankenlösungen. Mit mehr als 100 Kundenbanken national stark verankert, erweitern wir unseren Horizont kontinuierlich – und zwar in Bezug auf technische und applikatorische Entwicklungen. Sie preisen sich auf Ihrer Website als agile Unternehmung und Herr Kauth von der Finnova preist ebenfalls Ihre agile Leadership an…doch sind sie dies auch wirklich?

Sie haben den Mut zum Experimentieren anstatt klaren, vorgegebenen Prozessen zu folgen.
Sie haben die Courage, sich konsequent von nicht performenden Geschäftsfelder zu trennen.
Sie gehen frühzeitig mit einem Prototyp auf den Markt und arbeiten die Feedbacks Ihrer Kunden und des Marktes ein.

Quelle: agilemanifesto.org

Basierend auf den Thesen des agilen Manifesto kann sich die Finnova guten Gewissens eine agile Unternehmung nennen und aus diesem Grunde vertiefen wir doch Ihre Methoden in diesem Blog!Eine der spannenden neuen Innovationen der Finnova ist das „BigRoomPlaning“.
Alle relevanten Wissensträger werden in einem gemeinsamen Workshop zusammengeführt!
Vorteile sind die Möglichkeiten, Abhängigkeiten besser und agiler zu managen sowie Problemstellungen interdisziplinär zu lösen.
Durch dies Massnahme können Probleme der Entkopplung von Wissenskompetenz und Entscheidungskompetenz entschieden entgegen gewirkt werden.
Basierend auf diesen „BigRoomPlaning“ Sessions können spezifisch Tribe’s (dynamische, temporäre Teams für spezifische Problemstellungen) oder Gilden (vernetzte Bereiche innerhalb eines Unternehmens) für spezifische Problemstellungen installiert werden.
Diese interdisziplinären Teams installieren bei Finnova laufende, sich wiederholdende
Prozesse mit den vier Massnahmen Gather / Challange / Planning / Verify

Durch diese stetige Infragestellung der 4 P’s (siehe unten stehende Graphik) schafft es die FINNOVA agil auf Problemstellungen und Marktanforderungen zu reagieren und Ihre Erfolgsgeschichte weiter zu schreiben.

Phillip Schneider

Agiles Leadership oder wie man Barfuss auf der Teppichetage ein Unternehmen verändert. Phillip Schneider ist die Synthese eines coolen Anführers und eines Visionärs, doch welche Erkenntnisse machten Ihn zum heimlichen Star des Tages. Wie entsteht Neues?
Neues entsteht grundsätzlich aus der Motivation Probleme neu zu denken und dem klaren Wunsch, neue Denkansätze und Lösungen zu erarbeiten. Suche und finde ein Team mit sich ergänzenden Fähigkeiten, denn neues entsteht nicht durch Organisationen, sondern durch Menschen. Menschen zu führen, braucht die Fähigkeit sein Umfeld wahrzunehmen und und sich in diesem Bezug in die richtige Relation zu setzen. Menschen gewinnt und motiviert man, wenn die erste Frage des Tages lautet: Kann ich Dir helfen? Veränderungen erreicht man, wenn man die Strategie Center Enter Turn befolgt und somit die kleinen Dinge, welche einen positiven Einfluss auf die Organisation haben, gemeinsam verändert. Detaillierte Informationen diesbezüglich nachzulesen in der Essays Center Enter Turn Sustain von John Derby, Don Grey, Johana Rothmann Gerald Weinberg (Anmerkung von meiner Seite). Und richtig erfolgreich ist man dann, wenn man die emotionale Intelligenz hat um festzustellen, dass die neu gestaltete Business Unit sich im positiven zu weit von der Hauptunit entfernt um als Führungsfunktion innerhalb der Unternehmung funktionieren zu können.
Basierend auf dieser Erkenntnis seine eigene Erfolgsstory aufzugeben, dies ist richtiges Leadership.

Silvio Moser CTO SwissQ
Wie machen wir einen Unterschied in der Kultur oder was ist der Unterschied eines Amerikanischen und eines Schweizerischen Unternehmen? Um Agile Leadership und deren Konsequenzen der Umsetzung für eine Unternehmung zu verstehen, muss man sich zuerst vor Augen führen, was der Unterschied zu dem Begriff des Managements ist.
Management versteht das Arbeiten mit der Struktur, wohin gegen Leadership arbeiten mit dem Menschen darstellt.
Weil ein Mensch im Vergleich zu einer Struktur sich permanent verändert und Feedback gibt, beschreibt agiles Leadership nichts anderes als die Fähigkeit für fortlaufendes Lernen.

Die Herausforderungen, welche sich die etablierten Unternehmen stellen müssen, sind die Angriffe von kleinen, agilen, fokussierten jungen Unternehmen auf Ihre Wertschöpfungskette mit einem disruptiven Ansatz.
Etablierte Prozesse und langjähriger Erfolg basierend auf Optimierungen der bestehenden Prozesse hat die Fähigkeit dieser Unternehmungen gelähmt, Prozesse komplett neu zu denken und alles bestehende in Frage zu stellen.
Die nun erfolgenden Angriffe auf lukrative Teile der Wertschöpfungskette führt bei den etablierten Unternehmungen zu einer ausgefranster Wertschöpfungskette und eine negativen Umlagerung der Kostenstruktur auf weniger Produkte.
Wird auf diese Angriffe auf die Wertschöpfungskette zu spät oder falsch reagiert, ist ein Kipping Point erreicht, welcher bei den sich verteidigenden Firmen die benötigten Ressourcen für eine erfolgreiche neue Strategie dahinschmelzen lässt und die Firma Ihre starke Position verliert. (Bsp. Nokia mit den Smart Phone, Bsp. Kodak mit den digitalen Kameras etc.)
Im Wissen, dass jedes Business ein digitales Business wird, müssen die etablierten Firmen mit verschiedene Strategien pro aktiv antizipierend sich auf den verändernden Markt und die Kundenbedürfnisse mit agilem Leadership neu aufstellen.

Eine der potenziellen Strategien ist die Duale Transformation:
Hier wird eine zweite, unabhängige Struktur aufgebaut, welche das bestehende Geschäftsmodell analog der disurptiven Konkurrenten angreift, aber mit einem unehrenhaften Wettbewerbsvorteil (Bsp. einer Bankenlizenz) ausgestattet ist.
Ziel dieser Strategie ist es, das alte Geschäftsmodell so lange es geht zu melken, parallel aber eine neue, zukunftsgerichtetes Geschäftsmodell aufzubauen.
(Guter Artikel zu kaufen unter http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-90485433.html)

Ein weiterer spannender Strategieansatz ist den Fokus auf eine Erhöhung der Geschwindigkeit im Bereich „Time to Market“, (http://www.it-times.de/news/time-to-market-wie-sie-die-zeitspanne-zwischen-produktentwicklung-bis-zum-produkt-launch-verkurzen-120332/ ) womit wir zu der Eingangs gestellten Frage kommen.
Geschwindigkeit ist in der digitalen Transformation eines der kostbarsten Güter, eine etablierte Testing Struktur und die Fähigkeit mit Trial und Error zu arbeiten beziehungsweise die Fähigkeit aufzubauen, scheitern zu dürfen, ist essentiell für eine erfolgreiche Unternehmung in dem heutigen Marktumfeld.
Die Beantwortung der oben gestellten Frage lautet, dass die Amerikaner Ihre Powerpoint/Keynote Präsentation auf den Markt schmeissen und basierend auf den Kundenreaktionen agieren, wohin gegen die Schweizer Unternehmung solange testet, dass bei Markteintritt die Kundenbedürfnisse bereits neu ausgerichtet sind.

Was ist die Konklusiion der drei Speach’s

Es braucht agile Untenehmen, welche nicht nach einem Wasserfall Prinzip arbeiten, sondern sich von dem Scrum Prinzip leiten lassen, dass sich die Firmen von einer Pyramiden Struktur zu einem interagierenden Netzwerk mutieren.

(Buchempfehlung, das Scrum Prinzip, von Boris Gloger und Jürgen Margetech)

Erklärung Scrum
Die empirische Verbesserung fußt auf drei Säulen:[5]
• Transparenz: Fortschritt und Hindernisse eines Projektes werden regelmäßig und für alle sichtbar festgehalten.
• Überprüfung: In regelmäßigen Abständen werden Produktfunktionalitäten geliefert und sowohl das Produkt als auch das Vorgehen beurteilt.
Anpassung: Anforderungen an das Produkt, Pläne und Vorgehen werden nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern kontinuierlich detailliert und angepasst. Scrum reduziert die Komplexität der Aufgabe nicht, strukturiert sie aber in kleinere und weniger komplexe Bestandteile, die Inkremente.
Quelle Wikipedia