Vom Studientag „Agile Leadership“ mit Adrian Zwingli (@azwingli; CEO SwissQ) aus dem CAS Digital Leadership berichtet Ari Byland (@abyland):


Lesedauer: 10 Minuten

Take Aways

  1. Sich selbst und psychologische Faktoren zu kennen, ist für Leader essenziell.
  2. Komplexe Probleme lassen sich nur durch iteratives Vorgehen lösen.
  3. Die traditionelle hierarchische Unternehmensorganisation ist nicht mehr zeitgemäss.

Vom Was zum Wie

Nachdem wir uns an den bisherigen Studientagen vorwiegend mit dem „Was“ von Digital Leadership befassten (Programmatic Advertising, Digitaler Handel, B2B2C), war es höchste Zeit, uns auf das „Wie“ zu fokussieren:

  • Wie müssen sich Unternehmen organisieren, um den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein?
  • Wie wollen Mitarbeitende geführt werden, um ihre Motivation zu erhalten und sie zu alignieren?
  • Wie können Projekte und Entwicklungen durchgeführt werden, damit sie schneller mehr Wert generieren?

In der kurzen einführenden Tour d’Horizon zeigte uns Zwingli noch einmal eindrücklich auf, weshalb sich Unternehmen fundamental bewegen müssen:

  • Pro Jahr werden 1 Milliarde Start-ups gegründet
  • Diese beissen sich in den Value Chains der etablierten Unternehmen fest. Resultat: Es bleibt ihnen nur noch eine Kostenstruktur ohne Value

    Kostenstruktur ohne Value

    Kostenstruktur ohne Value. Quelle: Helge Tenno

Die Dringlichkeit, sich als Unternehmen auf den bereits begonnenen fundamentalen Wandel einzustellen, ist vermutlich noch immer nicht ganz im höheren Management der Mehrheit der Unternehmen angekommen.

Weshalb wir ja alle in diesem CAS sitzen: Um in dieser Fragestellung in unseren Unternehmen Leadership zu übernehmen.

A new society on the way: Evolution of way we work just doesn’t cut it. #hwzdigitalleader https://t.co/XQ7e9czJbj

— Ari Byland (@AByland) April 8, 2016


Was also müssen Unternehmen beachten, um die notwendige Agilität zu entwickeln und beizubehalten?

Vier Dimensionen sind dabei für Zwingli relevant:

  • People
  • Product (=> darauf wurde am Studientag nicht eingegangen)
  • Process
  • Place
4 Ps. Quelle: SwissQ

4 Ps. Quelle: SwissQ


People: Vom Säbelzahntiger und dem Reptil in uns

In einem kurzen Exkurs in die Neurologie zeigte uns Zwingli auf, wie elementar wichtig ein achtsamer Umgang mit den Mitmenschen ist: (Zu hoher) Stress verursacht einen sogenannten Amygdala-Hijack, währenddem unser Stammhirn die Kontrolle über uns übernimmt und sich das logische, analytische Denken (welches im Frontallappen stattfindet) verabschiedet.

In diesem Zustand sind wir infolgedessen nicht fähig, für das Unternehmen sinnvolle Entscheide zu fällen, sondern agieren nach den Instinkten von Kampf, Flucht und Totstellen (Fight, Flight, Freeze). Führungskräfte sind sich normalerweise dieses Effektes nicht bewusst oder unterschätzen ihn massiv, wodurch Unternehmen ineffektiv(er) werden.

Zwinglis Appell ist, diesen und weitere psychologische Aspekte (Trauer, Angst) anzuerkennen und im (Unternehmens-)Alltag mehr zu berücksichtigen.

Dabei soll sich eine Führungskraft aber nicht bloss theoretisch damit befassen. Es brauche eine konstante Auseinandersetzung mit sich selbst, um sich selbst und die eigenen Reaktionsmuster kennenzulernen und sich selbst führen zu können. Über die so verfeinerte Wahrnehmung des Umfeldes könne dieses dann auch wirkungsvoll beeinflusst werden, ohne dabei die involvierten Personen zu übergehen.


Process, oder: How to eat an elephant

Projekte nach traditionellem Wasserfallvorgehen scheitern mehrheitlich (aktuelle Zahlen im SwissQ Trends & Benchmark Report 2016). Der bisherige Ansatz scheitert, da Lösungen für komplexe Probleme nicht planbar sind. Als Alternative dazu bietet sich das Agile-Vorgehen an. Durch sich wiederholende Zyklen von Plan – Do – Check – Act können komplexe Probleme zerlegt und gelöst werden.

Cynefin-Framework

Cynefin-Framework. Quelle: cognitive-edge.com

Basis des agilen Vorgehens bildet das Agile Manifesto:

Agile Manifesto. Quelle: agilemanifesto.org

Agile Manifesto. Quelle: agilemanifesto.org

Auf Teamstufe ist Scrum als Framework sehr stark verbreitet: Ein interdisziplinäres Team löst in fixen Iterationen die vom Product Owner höchst priorisierten Probleme und wird dabei von einem Scrum Master begleitet.

Scrum. Quelle: Eigene Grafik

Scrum. Quelle: Eigene Grafik

Sollen mehrere Teams oder ganze Unternehmen nach agilem Ansatz koordiniert werden, bieten sich verschiedene Frameworks an:

Scaling Frameworks. Quelle: SwissQ

Scaling Frameworks. Quelle: SwissQ

 


Place: Hierarchische Organisation ist nicht mehr zeitgemäss

Hierarchische Strukturen etablierten sich in Unternehmen durch die Industrialisierung (während derer die Unternehmensgrösse markant anstieg). Diese Art der Unternehmensorganisation führt in der aktuellen Wissensgesellschaft zu einer Entkoppelung von Fachkompetenz und Entscheidungskompetenz. Dadurch werden in Unternehmen Entscheide am falschen Ort, zu spät und ohne entsprechendes Fachwissen gefällt.

Durch die Bildung von selbst-organisierenden, interdisziplinären Teams kann diesem Effekt entgegengewirkt werden. Dabei wird durch eine klare Vision und der Definition von Leitplanken sichergestellt, dass sich die Teams aligniert und koordiniert in die gleiche Richtung bewegen.

Während der traditionelle Chef in einem solchen Setup nicht mehr gefragt ist, haben Führungskräfte an sich durchaus noch Berechtigung. Ihre Aufgaben bewegen sich aber, je nach ihren Fähigkeiten, in einem der folgenden Bereiche:

Neue Aufgaben für Führungskräfte. Quelle: SwissQ

Neue Aufgaben für Führungskräfte. Quelle: SwissQ

Durch den daraus folgenden anderen Ansatz im Umgang mit Menschen entsteht in den Unternehmen eine starke Kultur. Diese ist geprägt durch eine kontinuierliche Auseinandersetzung zwischen den einzelnen Individuen und Teams und entwickelt sich stetig weiter.

Eine starke Basis dafür bildet das Vertrauen in „den gesunden Menschenverstand“. Dieser wird, im Gegensatz zur üblichen Unzahl von festgeschriebenen Richtlinien und Weisungen, individuell interpretiert. Das führt zu einem Dialog, der letztendlich eine „grössere Wahrheit“ ermöglicht als in einer zentralistischen Command & Control-orientierten Organisation. Beispiel dafür ist der Culture Code von SwissQ.


Praxis: One year from now you’ll wish you started today

Nach den theoretischen Inputs im ersten Teil des Tages folgten Anschauungsbeispiele aus der Praxis mit Gastreferaten von

Den Abschluss des Tages bildete die 10-Jahres-Jubiläumsfeier von SwissQ, zu welcher die Klasse ebenfalls eingeladen war. Herzlichen Dank!