Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Adrian Zwingli zum Thema Agile Leadership berichten Daniel Egli und Carsten Jochem:

Agile, Culture, Leadership

Mit viel Enthusiasmus von Adrian Zwingli sind wir in den Agile Leadership Day gestartet. Einen ganzen Tag über agile Leadership zu sprechen war für einige in den ersten Minuten noch undenkbar. Aber Adrian wird uns eines Besseren belehren.

Agilität spielt auf dem Digital Leadership Kompass eine zentrale Rolle: die Agile Organisation ist das Ziel Richtung Süden. Um dahin zu gelangen, muss man allerdings erst verstehen, was Agilität ist. Dies war dann auch Adrian Zwinglis Auftrag: uns die Wesentlichkeit und die Tragweite von Agilität aufzuzeigen, einem der meist benutzen Modewörter. Google findet innerhalb einer Sekunde 162 Mio Einträge dazu.

Die Organisationsagilität wird folgendermassen umschrieben:

«Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation sich rasch, produktiv und kosteneffizient an Markt- und Umfeldveränderungen anzupassen».

Charles Darwin sein Zitat über das überleben der Spezies, welche sich am schnellsten anpasst

Ganz nach dem Grundsatz von Darwin überlebt auf dem Markt nicht die stärkste oder die intelligenteste Unternehmung, sondern diejenige, welche sich am schnellsten auf Veränderung anpassen kann. Doch was bedeutet dies nun?

The WHY – Die 6 verbreitesten Führungsstile

Als Einstieg haben wir für unsere Firmen passende Bilder ausgesucht und uns gegenseitig unsere Wahl erklärt. Die Auswahl reichte von Schnecken kurz vor der Ziellinie bis zu verzweifeltem Griff nach einem Strick. Die Interpretation der Bilder leitete dann über zu den sechs Leadership Stilen nach George Kohlrieser, wobei einer in unseren Firmen vorzuherrschen scheint: Coercive, ein Stil, welcher das Arbeitsklima eher negativ beeinflusst, da die Mitarbeitenden in erster Linie hierarchisch und auf Geheiss geführt werden.

Gleichzeitig gibt es fünf weitere Führungsstile. Höchste Zeit also, sich mindestens mit den vier Stilen mit einem positiven Einfluss auf das Klima genauer zu befassen. Gemeinsam ist diesen, dass sie einen wohlwollenden Umgang mit Mitarbeitern haben. Mitarbeitende sollen ihre eigenen Ansichten einbringen können (Democratic, “What do you think?”) oder sie werden ermutigt, neue Dinge auszuprobieren (Coaching, “Try this”).

Management bedeutet das Arbeiten mit dem System, Leadership arbeitet mit dem Menschen

Damit ist auch beim Thema Agilität ein wesentlicher Aspekt der Umgang miteinander, womit wir wieder beim Dauerbrenner angelangt sind: Kultur. Kultur und Führung sind eng verknüpft. Richtig führt man heute die Mitarbeiter mit weniger Druck – Psychological Safety ist ein wichtiger Faktor und unterstützt den Wechsel der Führungsmethoden vom heutige «Management» zum «Leadership». Management bedeutet das Arbeiten mit dem System. Die Führungskraft organisiert und kontrolliert in erster Linie während Leadership Arbeiten mit dem Menschen bedeutet. Die Führungskraft gibt eine Vision vor und lässt die Mitarbeiter in der Umsetzung der Vision viele Freiheiten.

Disruption der Wertschöpfungskette

Diese Freiheiten sind denn auch dringend notwendig, denn nur aufgrund der Agilität der Mitarbeiter ist schnelle Entwicklung und rasche Anpassung an das sich verändernde Marktumfeld möglich. “Disruption” spielt dabei eine wichtige Rolle. Es ermöglicht agilen Firmen mit einfachen technischen Innovationen einzelne Dienstleistungen aus einer Wertschöpfungskette besser und meistens auch einfacher und neu miteinander zu verknüpfen. Hierfür stehen als aktuelle Beispiele die zahlreichen FinTech Firmen, welche einzelne und idealerweise lukrative Teile, auch Goldnuggets genannt, des Gesamt-Angebotes einer Universalbank an sich reissen (Bsp. “Transferwise”).

the big 5 tech companies

big 5 tech companies

Ein Resultat ist 2016, dass sämtliche der Top Five Unternehmen hinsichtlich Marktkapitalisierung allesamt Tech-Firmen sind: Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Facebook), während 2011 immerhin noch Exxon und Shell ganz oben mitspielten.

Typische erste Reaktionen von Unternehmen auf Disruption sind unter anderem Passivität oder Verharmlosung, sie alle führen zu dazu, dass das Unternehmen blockiert wird. Viel eher jedoch sieht die Realität aus, wie sie Tom Goodwin beschreibt:

The battle is for the Customer Interface

Battle for customer interface von Tom Goodwin

Where the Interface Layer is where the Profit is

Build for Change – over Efficiency

Jedes Unternehmen wird ein digitales Unternehmen sein, die Frage ist nur wann. Dabei geht es darum, die Organisation neu zu erfinden hingehend zu einer Kultur, welche Veränderung voranzutreibt, um bereit zu sein für das nächste Zeitalter.

Ein erster Schritt dahin ist, Stabilität und Effizienz nicht mehr als Mass aller Dinge über alles zu stellen. Heute sind die entscheidenden Marktkräfte Flexibilität und Agilität. Und die Ausrichtung nach ständiger Veränderung und wenn es erforderlich ist, diese Veränderung auch schnell vollziehen zu können. Dies verlangt nach neuen Fähigkeiten, Prozessen, Produkten und letztlich einer neuen Art zu arbeiten. Damit wiederum ist ein neues Verständnis von Führung erforderlich.

“You have to make a profit while changing the world” Richard Branson

Diese Forderungen stehen gleichzeitig als Definition für Digitale Transformation, welche sich um die Veränderung der DNA und der Kultur einer Organisation dreht (und nicht um Technologie). Beliebt ist die duale Transformation, bei der man einerseits das Bisherige neu erfindet und gleichzeitig das Morgen kreiert. Dies geschieht in getrennten Unternehmenseinheiten. Trotzdem werden “alte” Paradigmen nicht komplett ausser Acht gelassen: die richtige Balance zwischen Effizienz und Stabilität ist nach wie vor zentral.

Der höchstmögliche Grad an Agilität für ein Unternehmen ist Strategische Agilität. Strategische Agilität bedeutet in der Lage zu sein, Geschäftsfelder zu eröffnen, welche vorher noch nicht existiert hatten.

Dies kann dadurch entstehen, dass Produkte plötzlich erschwinglich und bedienbar werden für den Endkonsumenten wie beispielsweise der PC. Oder es geschieht dadurch, dass ein Bedürfnis geweckt wird, welches vorher noch gar nicht da war wie im Falle vom iPhone.

Die neue Organisation

Die 4 Stufen von der Bürokratie zur strategischen Agilität

Operational Agility vs. Strategic Agility

Den Weg zur Strategischen Agilität beschreitet man, indem agile Teams gebildet werden. Diese unterscheiden sich von traditionellen Teams dadurch, dass sie auf Schlankheit bedacht sind.  Durchlaufzeiten kurz halten, indem sie anstehende Aufgaben priorisieren und sich selber selbst in bereichsübergreifenden Prozessen selber organisieren. Dabei wenden sie die Arbeitsmethode SCRUM an. Ein Haupt-Aspekt der SCRUM Methode ist der tägliche Kurz-Austausch (15 Minuten maximal), während dem jedes Team-Mitglied den aktuellen Status seiner Aufgaben kommentiert. Dies erleichtert insbesondere die Führung von multidisziplinären Team, wenn dies nicht sogar eine Grundvoraussetzung hierfür ist. KANBAN Boards sind ein oft eingesetztes Mittel, zur Visualisierung von (Projekt-)Fortschritten. Die Manager dieser Teams sind für Initiativen verantwortlich. Besonders geeignet ist diese Form der Zusammenarbeit für bereichsübergreifende Projekte, aus welchen Innovation oder zumindest Optimierung hervorgehen soll.

Die nächste Stufe auf dem Weg zu Strategischer Agilität erreicht eine Unternehmen durch die Ausweitung der eben beschriebenen Arbeitsweise im Team auf Unternehmenseinheiten, um letztlich diese Arbeitsweise im gesamten Unternehmen anzuwenden.

Offensichtlich bedingt dies die offizielle Verabschiedung jeglichen Silodenkens. Und damit wird weiter deutlich, dass Agilität eine Frage der Geisteshaltung ist, welche in der Führung von Teams Einzug halten muss.

Gastreferenten aus der Swisscom und der ZKB

Führung als Pyramide oder als vernetzte Struktur mit wenig Leadership

von der Pyramiden zur Netzwerk Organisation (Quelle: The Connected Company)

Wie solche Veränderungen in bestehende Strukturen einer Firma erfolgreich umgesetzt werden,stellt uns am Nachmittag Tom Wunderlich von der Swisscom vor. Tom hat seit 2015 die agile Transformation der IT vorangetrieben.

“Plötzlich ist es einfach 120 Mitarbeitende zu führen” Tom Wunderlich, 2019

Tom startete 2015 in der klassischen «Org-Chart» Organisation mit vielen funktionalen Silos und hat diese 2016 in eine Bimodel IT und 2017 in eine Verschmelzung von Betrieb und Entwicklung (DevOps und BizDevOps) umgebaut. Seine Erfahrungen sind, dass man durch «Empowerment» tatsächlich erreicht, dass die Mitarbeiter die guten und richtigen Lösungen selber finden und es plötzlich eine Leichtigkeit ist, 120 Mitarbeiter zu führen.

“Agilität ist nur ein Mittel, nie der Zweck” David Bänziger, 2019

Dass Agilität aber nicht das Allheilmittel ist, erklärt uns David Bänziger. David arbeitet in der Geschäftsleitung der ZKB und ist dazu noch Gründungsmitglied des «Agile Leadership Day». Agilität ist immer nur ein Mittel und nie der Zweck. Wie der Surfer sich vor dem Wettkampf dehnt um besser surfen zu können, sollte ein Unternehmen agil bleiben, um im Wettkampf um Marktanteile, Talente und Kunden bestehen bleiben zu können. Ebenfalls gibt uns David auf den Weg, nicht einfach ein paar agile Massnahmen einzuführen, denn «one size fits all» funktioniert hier nicht. Agile Hilfsmittel müssen ebenfalls agil eingesetzt werden.

Das agile Manifest

Die Konklusion des spannenden Tages beginnt mit «Demystifying the new cult of Agile». Mit dem agilen Manifest und den agilen Prinzipien wird die Grundlage einer erfolgreichen agilen Organisation nochmals verdeutlicht.

Bei der agilen Organisation geht es um Menschen und um die Einstellung dieser zum allgegenwärtigen Wandel und die Bereitschaft diesen Wandel gemeinsam anzugehen. Organisation ändern sich nicht, Menschen schon. Damit wettet man auf ein Team von Menschen und nicht auf eine Strategie!

Team umarmt sich leadership

Lawrence Bossidy, Honeywell

Abschliessend stellen wir fest, dass eine agile Organisation nicht das Allheilmittel ist – es braucht Menschen hinter der Organisation und eine Kultur dieser Menschen, die Agilität zulässt. Organizations don’t change, People do.