Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership zum Thema Agile Leadership mit Adrian Zwingli berichtet Dario Bernardi:

It’s all about making a difference! So das Credo des heutigen Tages des CAS Digital Leadership, der ganz im Zeichen von Agile Leadership steht. Beachtet man drei Grundregeln, ist es im Prinzip ganz einfach eine agile Unternehmung zu werden, zumal sehr vieles schlicht auf gesundem Menschenverstand beruht. Dass es in der Theorie zwar einfach, in der Realität aber ungleich schwieriger ist, liegt auf der Hand. So ist das Thema auch durchaus emotional behaftet und die Meinungen zu Umsetzbarkeit, Möglichkeiten, Kultur, Willen, Diversity, Leadership und Management gehen weit auseinander. Aber der Reihe nach!

Will man künftig Erfolg haben, muss man sich drei Prinzipien zu Herzen nehmen:

  1. Die Schaffung einer flexiblen Organisation
  2. Die Transition von Management zu Leadership
  3. Vorgehen und Prozesse innerhalb des Unternehmens agil gestalten

Klingt simpel und vernünftig. Wenden wir uns also ein paar Details zu, die es auf dem Weg zur agilen Unternehmung und Leadership (nicht Management!) zu beachten gilt.

Was passiert gerade oder wieso müssen sich Unternehmen und Personen neuen Rahmenbedingungen anpassen?

Setzt man sich mit dem Thema auseinander, so erkennt man rasch, dass – zumindest in gewissen Branchen – eine rasante Erosion der Wertschöpfungsketten stattfindet. Getrieben wird diese durch die Entstehung unzähliger Startups, die etablierten Unternehmen ihre sogenannten Gold Nuggets streitig machen, womit eine Kette der Konsolidierung in Gang gesetzt wird. Die gute Nachricht ist, dass zu Beginn Startups nicht ganze Firmen, sondern lediglich einzelne Teile / Prozesse der Value Chain beanspruchen, was den Unternehmen ein wenig Zeit gelassen hat. Die schlechte hingegen ergibt sich aus der vermeintlich gewonnenen, zwischenzeitlich aber in vielen Branchen verpasste Chance das Business Modell für ebendiese Disruption anzupassen und Unternehmen neu aufzustellen.

Crowded Unicorn Club

Quelle: https://www.cbinsights.com/blog/increasingly-crowded-unicorn-club/

 

Ausgelöst wurde dieser beispiellose Druck gegen etablierte Unternehmen von unten dank der Digitalisierung, womit die Einstiegkosten heutiger Startups rund 1’000 Mal tiefer liegen als vor wenigen Jahren und es so einfacher geworden ist Unternehmen an neuralgischen und speziell interessanten (=ertragreichen) Punkten spezifisch anzugreifen.

Die Reaktion darauf ist so unbeholfen wie menschlich. Typische Blocker in Unternehmen lassen sich quasi als Klassiker kategorisieren und beinhalten Verharmlosung und Verallgemeinerung genauso, wie eine fehlende Aufrichtigkeit und – das schlimmste von allem – Passivität. Natürlich lässt sich damit kein Kampf gegen die aufstrebenden Jungunternehmen gewinnen.

Weniger Management, mehr Leadership

Die in diesem Kontext grosse Frage ist: Sind unsere altgedienten Manager in der Lage, sich von Verwaltern zu Leadern zu entwickeln? Denn genau das ist es was Unternehmen für den anstehenden Umbau dringend benötigen. Die zwar verdiente, aber zum Teil auch etwas starre mittlere Führungsstufe in Unternehmen hemmt mehrheitlich die Entwicklung hin zu agilen Unternehmensstrukturen. Da aber nicht erst übermorgen, sondern bereits morgen jedes Unternehmen ein digitales Unternehmen sein wird, ist es notwendig die sogenannte Lehmschicht a) entweder zu entwickeln oder b) loszuwerden. So gibt es dahingehend auch Schätzungen, dass rund 30% der Arbeitnehmer die digitale Transformation nicht überleben wird. Dennoch, es besteht Hoffnung! Obwohl die primären Ziele Schnelligkeit und Agilität sind, so sind sekundäre Ziele der Leader von Morgen immer noch erprobte Werte klassischen Managements, nämlich Zuverlässigkeit, Stabilität und Effizienz.

Fokussiert wird beim Umbau von Unternehmen auf Menschen. Das neue Mantra des Digital Business heisst denn auch “People First. You can’t change the organisation, but you can change people.”

 

Exkurs zu Agile Software Development

Wenn wir schon von agilen Unternehmen sprechen, dann darf das Thema Agile Software Development natürlich nicht fehlen, womit ein kurzer Abriss und einige Eckpunkte zu Scrum, einer Methodik agiler Entwicklung, gegeben wird.

Einer der massgebenden Unterschiede zwischen dem herkömmlichen Wasserfallmodell und einem agilen Vorgehen ist, dass es nicht mehr erstrebenswert ist zu versuchen, bereits vor Projektbeginn alle Requirements festzuhalten, da in Zeiten sich stetig verändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen das schlicht nicht mehr möglich ist. Die Lösung ist es somit, die Requirements in einem sogenannten PBL (Product Backlog) abzubilden, der nach Prioritäten geordnet und der Reihe nach abgearbeitet wird. Der Clou dabei ist es, dass neue Requirements jederzeit dem PBL hinzugefügt werden können und diese in folgenden Sprints implementiert werden können.

wasserfall vs agile

Quelle: SwissQ

Organisiert wird dabei die Arbeit vom sogenannten PO (Product Owner), der wiederum von Stakeholdern im ganzen Unternehmen unterstützt wird. Der PO benötigt somit Entscheidungskompetenz, einen guten Überblick und funktionierendes Netzwerk innerhalb des Unternehmens. Damit der PO aber nicht erneut im gesamten Projekt absoluten Vorrang geniesst, ist der Rolle des SM (Scrum Master) hohe Bedeutung zuzumessen. Ihm obliegt letztlich die Leitung des Prozesses und muss sicherstellen, dass das Entwicklerteam ohne störende externe Einflüsse arbeiten kann.

Die einzelnen Entwicklungsphasen (Sprints) dauern je nach dem zwischen 2-4 Wochen. Nach Abschluss jedes Sprints wird ein fertiges Produkt (was sich bspw. in einem simplen, aber funktionierenden und somit klickbaren Knopfes auf einer Applikationen manifestieren kann) abgeliefert. Auch hier ist der Vorteil offensichtlich: Alle paar Wochen erhält man etwas, das Freude macht und falls eben nicht, angepasst werden kann.

Natürlich ist auch Scrum nicht das Zaubermittel für alle Fälle. Es eignet sich spezifisch für komplexe Probleme, die im Nachhinein zwar verständlich, aber nicht reproduzierbar sind und für die Lösung von chaotischen Problemen, deren Ursache und Effekt nicht klar festzustellen sind. Simple Probleme und Dinge, die planbar und reproduzierbar sind, lassen sich entsprechen auch auf herkömmliche Art und Weise durchaus erfolgreich lösen.

scrum vs traditional

Die Agile Organisation

Wo agile drauf steht, sollte auch agile drin sein. Noch passiert aber des öfteren, dass ebendies nicht der Fall ist und sich ein Unternehmen mit einer gelebten Schein-Agilität brüstet. Klassische Aussagen sind dabei die folgenden:

  • CEO hats gesagt
  • VR hats CIO gesagt
  • Scrum by the book (mal ein Buch darüber lesen)
  • Learn by 15 Minutes youtube
  • Führungsstufen reduzieren = Let’s be agile
  • Feigenblatt Agilität = Chaos wird als Agile verkauft
  • Agile = Wir tun jetzt einfach, was wir wollen

Damit das nicht passiert oder zumindest reduziert werden kann, müssen sich Organisationsformen neuen Gegebenheiten anpassen. Ein Wandel von strikten hierarchischen, Organigramm-getriebenen Unternehmen zu Netzwerk-Unternehmen ist notwendig. SwissQ macht es dabei selber vor: abgeschafft wurden seit längerem die klassischen Hierarchien und die Firma ist in Cluster organisiert, in welchen jeweils die notwendigen Mitarbeiter an einem bestimmten Projekt arbeiten. In diesem Kontext ist es notwendig, ein transparentes Arbeitsklima zu schaffen, was sich bei der SwissQ darin niederschlägt, dass “der Fisch immer auf den Tisch kommt”! Was bildlich umschrieben ist, hat weitreichende Konsequenzen: Jedes Problem, sei es noch so klein, muss angesprochen und gelöst werden. Passiert das nicht, wird das Unternehmen ineffizient, was es sich in der heutigen Zeit nicht mehr leisten kann.

adrian-marco

Adrian & Marco in ernstem Gespräch – don’t let it smell!

 

(Personal) Leadership

Da weniger Hierarchien allerdings auch einen Kontrollverlust (=klassischer Machtverlust) bedeutet, ist es enorm wichtig dass eine solche tiefgreifende Veränderung nicht von Managern, sondern von Leadern durchgeführt wird. Nun ist bestimmt nicht jede Person ein Leader, aber eine dazu notwendige Voraussetzung liegt, wie immer, bei einem selber. Ist man mit sich selber nicht im reinen, ist es einem nicht vergönnt, Leadership zeigen zu können. Das heisst, dass man erst sich selber wahrnehmen und führen muss, bevor man andere wahrnehmen und entsprechend führen kann.

Das Gebiet ist immens, lässt sich aber über ein paar Leadership Ideas im Rahmen dieses Blogposts etwas zusammenfassen.

Leadership zu zeigen bedeutet:

  1. Mach die Dinge einfach
  2. Treffe Entscheidungen
  3. Hör zu und trete mit Menschen in einen Dialog
  4. Du bist kein Leader wenn du Menschen nicht inspirierst
  5. Führen bedeutet zu Entscheiden und zu Handeln
  6. Treffe immer eine Wahl. Du hast immer eine.
  7. Trete aus der Komfortzone aus
  8. Lass deinen Stolz dich nicht behindern
  9. Lebe im hier und jetzt
  10. Der Tag, an dem du aufhörst zu lernen, hörst du auf zu führen

Und immer daran denken: Arbeit soll auch Freude machen!