Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Adrian Zwingli vom Vormittag des Agile Leadership Days berichtet Patrick Chevin:

Management vs. Agile Leadership, Effizienz vs. Effektivität, Pyramiden- vs. Netzwerk-Organisationen, Wasserfall vs. Scrum-Buzzwörter, die den weiteren Verlauf des „Agile Leadership Day“ prägen werden.

Doch bevor wir mit Adrian Zwingli, Chairman von SwissQ, einsteigen, weckt uns Patrick Comboeuf nach seinen einführenden Worten mit einem seiner unvergleichlichen „Digital-Leadership-Urschreien“. Nun sind definitiv alle hellwach und bereit, ins spannende Thema einzutauchen.

Um die Aufmerksamkeit zusätzlich hoch zu halten, ködert Adrian uns zum Einstieg mit attraktiven Preisen für die Gewinner des „Buzzword-Bingo“. Die Jagd ist also eröffnet, denn es gibt Tickets für Konferenz-Plattformen wie den Agile Ledaership Day, das Product Management Festival oder die Re-Formation 2018 zu gewinnen. Alles Tagungen, die von Adrian Zwingli mitverantwortet werden. Ein absoluter Experte mit dem wir heute das Vergnügen haben, um nicht zu sagen ein digitaler Reformator. Doch das ist ja in seinem Namen implizit schon verankert!

Nach einem kurzen Intro geht es los mit einem mobilisierenden Stand-up-Meeting. Jeder DLS-Student ist angehalten, sich kurz vorzustellen und mit drei bis vier Adjektiven sein Unternehmen bezüglich Digitalisierung zu charakterisieren. Die Voten gehen von bequem über mutlos bis hin zu schizophren. Fazit der ersten Runde: Die Digitalisierung steht bei vielen Schweizer Firmen erst am Anfang, heisst es gibt bezüglich Leadership noch viel zu tun.

Von der Pyramide zum Netzwerk

Eine wichtige erste Erkenntnis ist aber, dass nicht die Technologie, sondern die Veränderung der 4 P’s, insbesondere von Place (Organisation), Processes und People, die Herausforderung darstellt. Der Change muss sich also in erster Linie bei jedem einzelnen vollziehen – bei Führungskräften und Mitarbeitern. Wie hiess der schöne Slogan aus den neunziger Jahren nochmal – Veränderung beginnt im Kopf! 2018 betrachtet man das etwas holistischer: Intuitive, authentische vor allem aber auch menschliche Führungskräfte braucht unsere Zeit, in der Self-Learning-Machines beginnen, Arbeitskräfte in gewissen Bereichen zu ersetzen.

Für viele Führungskräfte heisst dies, ihre „digitale Angst“ zu überwinden und mutiger zu werden. Mut ist vor allem gefordert, wenn es darum geht, Macht und Kontrolle aufzugeben und Mitarbeitern mehr vertrauen zu schenken. Die Mitarbeiter ihrerseits müssen selbstständiger werden, lernen nicht nach Anweisung, sondern nach klaren Zielsetzungen, eigeninitiativ, selbstbewusst und in interdisziplinären Teams zusammen zu arbeiten. Hier kommen dann die Organisationen ins Spiel. Diese müssen ihr vielmals vorherrschendes Silodenken aufgeben, denn das ist nicht mehr zeitgemäss. Der Kollaborations-Ansatz der Zukunft beruht auf Netzwerk-Organisationen, Co-Creation. Pyramiden-Organisationen haben ausgedient, denn diese sind langsam, eher starr, oftmals sehr politisch und deshalb nicht effektiv.

Heute zählt aber genau diese Effektivität. Wie können also Mitarbeiter befähigt werden, die richtigen Prioritäten zu setzen? Und wie sichern wir uns als Unternehmen die empathischen, kreativen und innovativen Führungskräfte und Mitarbeiter, die in Zukunft erfolgreiche Unternehmen prägen werden?

Disruption der Wertschöpfungsketten

Denn die Zukunft verlangt von allen Unternehmen eines: Schnell, agil, flexibel und innovativ zu sein. Erst sekundär zählen Stabilität, Zuverlässigkeit und Effizienz. Doch genau das ist das Problem. Viele Firmen funktionieren heute immer noch nach dem Prinzip des letzten Jahrhunderts – der Plattform Ökonomie. Hier stand Effizienz-Management im Zentrum. Die Effizienz ist nach wie vor wichtig, sie muss aber schnell der Effektivität Platz machen, soll das Fortbestehen der Firma gesichert werden. Auch wenn das anfangs deutlich höhere Kosten bedeutet. Das neue Agil-Leadership-Mantra lautet also: Built for change – over Efficiency! Die Schlacht nach den Talenten, die diese Fähigkeiten besitzen, um diesen Change zu vollziehen, ist bereits voll im Gange und wird sich noch verschärfen. Trotz der globalen Technologisierung steht also der Mensch im Zentrum.

Ein anderer Faktor ist die rasante Entwicklung. Gerade wir Schweizer müssen lernen, wegzukommen vom „Do things right“. Swiss Quality, ja klar, aber bitte schnell und innovativ.

Das richtige Rezept heisst heute „Do Right Things Right and Fast“. Und gerade das fällt noch vielen „old Economy Playern“ schwer und treibt sie in die Ecke des Boxrings, wo sie ängstlich auf den Knock-out durch die agilen Digital-Start-ups warten, die mit Lichtgeschwinndigkeit ihre Wertschöpfungsketten durchlöchern. Jährlich werden 100 Millionen neue Unternehmen weltweit gegründet. Viele dieser Firmen denken disruptiv und sind mit einem digitalen Geschäftsmodell unterwegs. Das strategische Ziel lautet: Die „Golden Nuggets“ der Wertschöpfungskette der „Old Economy Player“ anzugreifen. Und dass dies funktioniert, zeigt die nachfolgende Grafik des Unicorn Clubs, der rasant wachsenden „New Kids on the Block“ Community, die heute schon eine Unternehmensbewertung von mehr als einer Milliarde aufweisen.

Die Folge: Erodierende Umsatz- und Ertragsquellen bei den einstigen, stolzen Platzhirschen quer über alle Branchen hinweg. Ihre Wertschöpfungskette franst eher schneller als langsamer aus, bis sie aussieht, wie ein Emmentaler-Käse. Muss die Relativitätstheorie hier neu gedacht werden Herr Einstein? Gewinnen die grossen mächtigen Unternehmen oder die kleinen agilen, innovativen „Disruptoren“ das Rennen, um Kunden, Marktanteile, Umsatz, Gewinn, Wachstum?

Oftmals, immer noch vom falschen Stolz getrieben, verhalten sich die Giants teilweise weiterhin arrogant und frönen sich dem lange und mühsam aufgebauten Imperium, anstatt sich der Bedrohung anzunehmen. Ein erstes Indiz, dass es einer Branche oder einem Unternehmen jedoch an den Kragen geht, ist der Ausverkauf des Tafelsilbers, um die Bilanz zu schönen und die strategischen Fehlentscheidungen zu kaschieren. Rings a bell? Schweiz, Immobilien, Bahnhofstrasse? Findet das nächste grosse Unbundling der Wertschöpfungskette in der Finanzbranche statt? Werden die Banken als nächstes disrupted? Wie behaupten sich die Fintechs am Markt? Was macht Facebook mit ihrer europäischen Banklizenz? Diese Fragen werden sich in den nächsten ein bis zwei Jahren definitiv klären. Eines ist aber klar: Der klassische Finanzsektor muss sich gut rüsten, angesichts der Heerscharen von digitalen Start-up’s, die begonnen haben, sich wie Parasiten in ihre finanziell attraktiven Wertschöpfungsketten einzunisten.

Im Kampf gegen Disruption produzieren aber viele Banken immer noch „More of same“ statt neue Wege zu gehen und neue Kompetenzen und Fähigkeiten aufzubauen. Ein Ansatz könnte ja auch sein, die Fintech-Modelle ernst zu nehmen, diese genauer zu durchleuchten und analysieren, um wertvolle Erkenntnisse daraus zu ziehen, wie die Wertschöpfungslöcher wieder gestopft werden können. Bei Budgetkürzungen werden aber oftmals wieder die Gelder für die so elementaren „Change the business“ Projekte gestrichen, zu Gunsten von Effizienzprogrammen. Der Punkt ist jedoch nicht 10% besser (effizienter) zu werden, sondern 10x besser (effektiver und effizienter) zu werden. Nur dann agiert man auf Augenhöhe mit Google & Co., denn diese Gleichung stammt von niemand geringerem als Lary Page.

Change the Business

Die Devise lautet also 10x besser werden in immer kürzeren Zyklen, um den Sprung auf die nächste S-Kurve zu schaffen. Das Funktioniert nur mit flexiblen, agilen Strukturen. Das heisst für viele die Konversion weg vom klassischen Management-Modell, das auf Effizienzsteigerung ausgerichtet ist, hin zum Agile-Leadership-Modell zu vollziehen. Und da sind wir wieder. Dieser Schritt braucht Mut, den Mut im richtigen Moment die richtigen Fragen zu stellen. Nicht ja aber zu sagen, sondern ja und….

Doch wie angehen? Vielleicht mit folgenden Grundsatzfragen: Was waren die Erfolgsfaktoren der letzten 10 Jahre? Welche sind es für die nächsten 5 Jahre? Was muss verändert werden? Was steht im Weg, um das Ziel zu erreichen? Wie kann der Change herbeigeführt werden? Oder plakativ gesagt: Wie isst man einen Elefanten? Indem man ihn in Stücke zerlegt!

Grundsätzlich unterteilt man den Change-Prozess am Besten in operative und strategische Transformations-Module hin zum „Agile-Leadership-Modell“. Denn „Run the business“ Aspekte sind genau so wichtig, wie die Anforderung „Change the Business“ Komponente pro-aktiv voranzutreiben. Das kann Bottom-up, respektive operativ, mittels neuen Organisations- und Prozess-Modellen wie Scrum oder Kanban erreicht werden. Top-Down hat das Leadership-Team die Herausforderung, die zukünftigen „Milchkühe“ zu züchten. Erfolgsversprechende Modelle sind hier die Duale Transformation oder der Multi-Engine Approach, welche mein Kollege im Nachmittags-Blog noch näher erläutert. Hilfreich ist es sicherlich die Transformation mit Lean-Start-up- und Design-Thinking-Methoden zu unterstützen, um die „Right Things Right and Fast“ zu entwickeln.

Doch wie sag ich’s meinem Kinde, ohne es mit dem Bad auszuschütten? Wie kann ich meine Mitarbeiter dazu bewegen, aktiv an diesem Grossumbau mitzuarbeiten, die Zukunft der Unternehmung ebenfalls pro-aktiv mitzugestalten? Jeden einzelnen über seine Netzwerk-Zelle an der Hand zu nehmen, statt von der Pyramide herunter zu dirigieren, ist sicherlich ein probates Mittel. Sinnstiftung, Motivation und Begeisterung über Grundsätze und Werte einfliessen lassen, um den Mindset zu verändern. Gemeinsames Ziel: Mit vereinten Kräften den Wagen aus dem Schlamm ziehen. Denn es ist heute jedem klar, wer sich am schnellsten anpassen kann und sich flexibel, respektive agil am Markt bewegt, gewinnt am Schluss.

Jetzt sollten also jedem die Fakten klar sein: At the end every business will be a digital business! Heisst soviel wie, wir müssen es anpacken und zwar nicht morgen, sondern im hier und jetzt – mit vollem Commitment. Es geht nämlich um alles oder nichts – Hochgeschwindigkeitsstrecke oder Abstellgleis. Denn viele Organisationen, die zwar teilweise schon digitale Produkte und Services herstellen, operieren noch mit Prozessen und Mitarbeiter-Mindsets des letzten Jahrhunderts. Das Bedarf dringender Veränderung und zwar in den nächsten eineinhalb bis spätestens drei Jahren.

Firmen mit Pyramiden-Strukturen werden zu interagierenden Netzwerken transformiert, um mit effektiven Prozessen und motivierten Mitarbeitern wieder wettbewerbsfähig zu werden. So lautet der Auftrag an uns Digital Leaders. In diesem Sinne: Lasst uns gemeinsam mit unseren Kollegen die Herkules-Aufgabe anpacken!

Die Inhalte der Nachmittags-Session des „Agile Leadership Days“ könnt Ihr im Blogbeitrag meines Kollegen, Toralf Schnell, nachlesen.