Aus dem Unterricht des CAS Digital Masterclass mit Barbara Zenklusen berichtet Uli Hubert.

Digitaler Change auf Knopfdruck geht nicht!

Jeder weiss, dass Samstag Nachmittag Unterricht der für alle Beteiligten der mit Abstand schwierigste Zeitrahmen für aktiven, lehrreichen Unterricht ist. Barbara Zenklusen hat es tatsächlich sehr sympathisch und kompetent geschafft mit uns zusammen einen tollen, lebhaften, spannenden Unterrichtsdialog zu gestalten. Hut ab!

Nach einer kurzen Vorstellungsrunde und leckeren Süssigkeiten (herzlichen Dank an Barbara an der Stelle) sind wir mitten ins Thema reingetaucht.

Culture eats Strategy for breakfast – diesen berühmten Satz von Peter Drucker kennt wohl jeder, der sich schon einmal mit Change Management und Transformation auseinander gesetzt hat, oder sogar “musste”.

Change Management, wenn überhaupt in Betracht gezogen, wird in den meisten Unternehmen mit Anfang- und Enddatum als Teil eines Projekts bearbeitet. Barbara widerspricht diesem Denken vehement – “Change ist ein Dialog und die Transformation passiert in learning loops auf unbestimmte Zeit”

Barbara bringt viele schlüssige Beispiele aus Ihrer Zeit in Unternehmen wie beispielsweise SwissCom. Sie betont:

Change muss immer auf allen Hierarchieebenen passieren.

Es spricht für sich selbst, dass Change nicht angeordnet werden kann.

Wie sieht Change überhaupt aus?

Die Herausforderung für die ganze Organisation

    • keine Stabilität
    • alles muss schnell gehen
    • es fehlt der erkennbare Grund
    • was bedeutet der Change überhaupt

Daher muss sich die Organisation um folgende Punkte intensiv bemühen

    • Transparenz
    • Dialog (!!!)
    • Kommunikation
    • Unsicherheit und Ängste abbauen

Die Klasse wird daraufhin von Barbara mit der Aussage verblüfft, dass Leaders schizophren sein müssen. Digitale Veränderung ist ein sehr tiefer Einschnitt in das Kerngeschäft einer Unternehmung.

 

Leaders müssen plötzlich in 2 Welten agieren; in der altgewohnten inneren Kultur die jedem bekannt und vertraut ist, und die Welt der vielen, schnellen Neuerungen welche von aussen einfliessen.

In der Gruppenarbeit die Bewegung ins Spiel bringt, bittet Barbara jeden sich dem seiner Meinung nach für seine Firma stehenden Quadranten zuzuordnen.

Viele unsere Klasse sehen Ihr Unternehmen im Un:Balanced Change Quadrant. Sie sehen den Need for Change, aber es braucht Courage diesen auch erfolgreich umzusetzen. Einige wenige “tanzen” zwischen den Quadranten.

Barbara meint nur, ein guter Ansatz, da man nie weiss, was für Neuerungen um die Ecke lauern die das Geschäft gefährden könne aber auch “uhhh, das sieht nach Burnout Risiko aus”.

Es gibt kein richtig oder falsch, es sind andere Herangehensweisen die unterschiedliche Massnahmen erfordern und unterschiedlich lange brauchen, bis sich Erfolg einstellt. Wichtig ist der andauernde Dialog!

Dialog als Schlüssel zum Erfolg

Leaders müssen den Change (vor-)leben und sich selbst sowie ihre Mitarbeitenden den Raum erlauben Dinge zukünftig unterschiedlich zur Vergangenheit zu tun.

Barbara fragt die Klasse: Brauchen wir eine angepasste Unternehmenskultur die jeder befolgen muss, oder sollte ein Dialog erlaubt werden, damit die persönlichen Werte gelebt werden können um sich nach und nach den neuen Gegebenheiten anzupassen?

Die Klasse diskutiert kontrovers. Einigkeit herrscht darüber, dass jeglicher Change auf der persönlichen Ebene beginnt. Change ist die Ängste der Beteiligten zu managen. Im Verlauf der lebhaften Diskussion kommt die Frage nach der Messbarkeit auf.

Barbara entgegnet, dass man einen Changeprozess nur sehr schwer messbar machen kann. Aber nach einiger Zeit und positiven Verlauf wird der Erfolg in den normalen KPI`s deutlich sichtbar.

Nach der Kaffeepause gab es noch eine Lektion in Walliserdüütsch, die ich hier leider mangels Dialekt-Kenntnis nicht wiedergeben kann. Das sorgte für anfängliches Gruppengrübeln und jede menge Lacher.

Key for Cultural Change – Evolution anstatt Revolution

Grundsätzlich gilt für die digitale Transformation, dass die Kultur der Organisation erlauben muss zu lernen. Menschen sind komplex, daher ist ein Leitbild (oder dann später ein Leidbild!), Trainings oder ein Handbuch unangebracht.

Was wirklich zielführend zählt, ist der offene und vertrauensvolle Dialog. Mitarbeitende müssen durch diesen angstlösenden Dialog geführt werden (Peter Senge, Maintaining creative Tension) bei dem Fragen angesprochen werden wie zum Beispiel ” Was machen wir, wenn unser Geschäft morgen nicht mehr existiert?”. Diese helfen dem Mitarbeitenden aus dem Dialog zu lernen, sich einzustellen und bereit für die Zukunft zu sein.

Die anschliessende Gruppendiskussion zum Thema wie man wohl am Besten einen Kultur Change beginnt wurde ebenfalls lebhaft geführt.

Meinungen gingen auseinander bei der Ansicht den Change doch von der Mitarbeiterbasis aus mit Ambassadors zu starten. Dies kann als Whistleblower Ansatz zu werten sein, das Management wird nicht unbedingt anregt sich mit dem nötigen Change zu befassen. Der Ansatz kann sehr schnell zu Missverständnissen, Angst und Wut führen. Dialog und der Wille zur Veränderung zwischen und auf allen Ebenen wurde als das erstrebenswerte Modell isoliert.

In diesem Zusammenhang zeigt uns Barbara auf, wie wichtig es auch für die emotionale Ebene ist Erfolg zu feiern. Auch wenn es im Verlauf der Change Journey nur ganz kleine Fortschritte sind. Menschen kommen mit wenn sie das Vertrauen und die Zeit bekommen sich selbst zu organisieren.

Yvi konnte das bei unserem nächsten Gruppenexercise erleben. Sie musste versuchen Personen im Raum so zu platzieren, dass diese möglichst nah zu ihren vorab definierten 2 Zielpartnern stehen. Dafür benötigte sie über 5 Minuten. Barbara beauftrage die Klasse die Aufgabe selbst zu lösen, das war dann in weniger als 1 Minute erledigt. In der Tat eine eindrucksvolle Demonstration für die ganze Klasse – Selforganisation wins!

Worldviews in Organizations

Unsere nächste Gruppenarbeit beschäftigte sich mit dem Modell von Frederic Laloux. Das Modell beschreibt, dass die Menschheit sich immer in Sprüngen entwickelt. Jeder Sprung erhielt jeweils einen Durchbruch (Machtstrukturen, religiöse Ansichten, Technologie ect) mit einem Organisationsmodell unterstützt. Die Klasse wurde in Gruppen aufgeteilt und mussten ihre Unternehmen auf die zugeteilte Modellstufe projezieren.

Das Ergebnis jeder Gruppe wurde vorgetragen und in der Klasse diskutiert. Es war beeindruckend, wie stark das Thema Kultur unsere Unternehmungen beschäftigt.


We don’t like to change. – Why?

Wie zuvor schon beschrieben kommt der Change zwar von aussen auf uns zu, passieren muss er aber in unseren Köpfen. Unsere Gedanken steuern das Verhalten.

Barbara erklärte uns, dass gefiltert durch unsere Erfahrungen 95% von dem was wir heute denken werden wir auch morgen denken. Unsere Zellen sind so miteinander verbunden da sie Ereignisse mit Emotionen verbinden.

Genau dies ist auch der optimale Ansatz um Change-Verhalten zu fördern. Wir sind bereit zu Veränderung, wenn

    • wir fasziniert sind
    • wenn wir physisch und psychisch positive Erfahrungen machen
    • wenn wir kognitive Erfahrungen mit positiven Gefühlen verbinden
    • wenn wir bewusst Dinge oft wiederholen

WIR können also Change, es kommt nur darauf an wie! Dialog, Zeit und learning loops sind über die Massen wichtig. Digitalisierung ist in aller Munde, wenn man unsere Gruppenarbeiten von heute als repräsentativ anschauen will, ist noch einiges an Change Management und digital Transformation Wissen in die Unternehmen zu bringen. Barbara hat es gesagt, es ist eine Change Journey, wir sind dabei!

Herzlichen Dank an Barbara Zenklusen für diesen inspirierenden Samstag Nachmittag!

Quelle Folien: Präsentation Barbara Zenklusen, Zenklusen Transform & Change GmbH