Aus dem Unterricht des CAS Mobile Business berichtet Patrick Grubenmann:

“Die einzige Konstante ist die Veränderung.”

Als Einstieg in die Thematik wird Change Management kurz erklärt und der Unterschied zur Organisationsentwicklung aufgezeigt.

Was ist Change Management?

Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand (weg von – hin zu), dabei umfasst das “Management von Change” alle Aspekte der Umsetzung.

Change Management im Mobile Business

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – diese Aussage trifft erst recht auf Mobile Business zu.  Unternehmen müssen die Frage beantworten, wie sie die digitalen Innovationen aus der Welt von Smartphones, Internet und sozialen Netzwerken in ihre Strategien, Strukturen, Prozesse und Kommunikation integrieren und umsetzen.

Unterscheidung zur Organisationsentwicklung

Beim Change Management geht es per Definition um die aktive Steuerung von Veränderung. Wo liegt dann der Unterschied zur Organisationsentwicklung?

In der Organisationsentwicklung richtet sich der Blick in erster Linie nach innen auf die Menschen, Prozesse und Strukturen. Natürlich geht es den Unternehmungen auch bei diesem Vorgehen letztlich  darum, wirtschaftliche Ziele in Form von Mehrwert zu schaffen. Es geht dabei um Änderungen in der Kultur des Unternehmens, wie zum Beispiel:

  • Soziale Ziele der Mitarbeitenden
  • Wertschätzung
  • Entfaltungsmöglichkeiten
  • Arbeitslebensqualität harmonisieren

Diese Änderungen müssen innerhalb des Transitionsprozesses aufeinander abgestimmt werden. In der Regel dauern diese Veränderungsprojekte zu Beginn länger, führen aber häufig zu einem nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen.

Unterschiede der beiden Strategieformen

OE-Strategie:

  • Konzept/Lösungen mit Beteiligten
  • Positive Mitwirkung erreichen
  • Erfolgreicher Abschluss wahrscheinlicher!

Bombenwurf-Strategie:

  • Konzept hinter verschlossenen Türen
  • Steigende passive Widerstände!

Gruppenarbeit

In vier Gruppen wurden anhand von Erfahrungen aus der Praxis negative Beispiele bei Veränderungsvorhaben gesammelt und im Plenum zusammen diskutiert.

Negative Erlebnisse in Veränderungsvorhaben:

  • Keine Teamarbeit und keine Vorbildsfunktion in der Führung
  • Keine authentische und klare Kommunikation (Storytelling) durch das Management
  • Keine Vision, wohin die Reise geht und was die Gründe dafür sind
  • Mangel an Motivation und Durchhaltevermögen, da keine Erfolge kommuniziert werden
  • Kulturprobleme werden unterschätzt

Aufgrund dieser Zusammenstellung leitete der Dozent Stefan Hürlimann auf einen nächsten Theorieteil über, mit Bezug auf die aus der Gruppenarbeit eingebrachten Erfahrungen.

Die Phasen im Veränderungsprozess

Die untenstehende Abbildung veranschaulicht die verschiedenen Phasen, welche Veränderungsprozesse durchlaufen “müssen”. In der Realität ist es oft so, dass die Führung sich bereits in einer fortgeschrittenen Phase der Veränderung befindet und die Mitarbeitenden etwas im Hintertreffen sind. Kommt dazu, dass nicht jeder Mitarbeitende mit Veränderungen gleich umgeht und die betroffenen Personen deswegen die einzelnen Phasen  in unterschiedlichen Zeitspannen durchlaufen.

change

(Quelle:  Aus den Unterlagen CAS Mobile Business, Change Management, Stefan Hürlimann)

Das Top-down- und das Bottom-up-Modell

Das untenstehende Modell geht auf die unterschiedlichen Bewegungsrichtungen in den Dimensionen “Informations- und Wissensaustausch” und “Entscheidungsanbahnung” einer Veränderung ein. Grundsätzlich können Veränderungsprozesse durch klare Vorgaben des Managements “Top-down” initiiert oder von der untersten Hierarchieebene “Bottom-up” angeregt werden.

Gegenstrommodell

(Quelle: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/)

Im Change Management haben sich neben vielen anderen die folgenden drei renommierten Autoren mit ihren eigenen Modellen durchgesetzt:

  1. Systemischer Ansatz (Glasl)
  2. Psychologischer Ansatz (Lewin)
  3. Business-Ansatz (Kotter)

Interessierte finden unter folgenden ISBN Literaturempfehlungen des Dozenten über die verschiedenen oben erwähnten Ansätze:

“Professionelle Prozessberatung” von Friedrich Glasl (ISBN: 978-3-258-07784-0)

“Feldtheorie in den Sozialwissenschaften” von Kurt Lewin (ISBN: 97834568507)

“Das Pinguin-Prinzip” von John Kotter (ISBN: 3-426-27412-4)

Auf die einzelnen Unterschiede der Modelle will der Autor nicht eingehen und leitet auf die am Nachmittag durchgeführte Gruppenarbeit über. Kotters Modell der acht Schritte eines Veränderungsprozesses wird als Raster über die am Morgen eingebrachten negativen Beispiele gelegt und bildet damit den “Wrap up” dieses Tages.

Schritt 1: Ein Bewusstsein für die Veränderung / den Wandel schaffen
“Findings” der Gruppenarbeit: Teamarbeit und Vorbildsfunktion in der Führung.

Schritt 2: Ein vertrauensvolles Führungsteam etablieren

Schritt 4: Kontinuierlich informieren

“Findings” der Gruppenarbeit: Keine authentische und klare Kommunikation (Storytelling) durch das Management.

Schritt 3: Die Strategie festlegen

“Findings” der Gruppenarbeit: Keine Vision, wohin die Reise gehen soll und was die Gründe dafür sind.

Schritt 5: Eigenverantwortung stärken

Schritt 6: An Ergebnissen orientieren

“Findings” der Gruppenarbeit: Mangel an Motivation und Durchhaltevermögen, da keine Erfolge kommuniziert werden.

Schritt 7: Widerstände beseitigen

“Findings” der Gruppenarbeit: Kulturprobleme werden unterschätzt.

Schritt 8: Eine neue Firmenkultur etablieren

Als Abschluss ein passendes Zitat von J. Kotter zum übergreifenden Erfolgsfaktor Führung im Change Management:

„Unvoreingenommen zuzuhören, neue Dinge auszuprobieren, Erfolge und Misserfolge ehrlich zu reflektieren – nichts davon erfordert einen hohen IQ, einen MBA oder eine privilegierte Herkunft.“