Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Frau Dr. Friederike Hoffmann berichtet Thomas Lutz (aka DocT):

Our teacher

Promotion zu Geschäftsideen, Head Data-QM bei Swisscom, Semi-Profi Radfahrerin , Berlin, Startup Szene. Könnte gut kommen.

Design thinking (DT)

What’s in the box? Why design? Why thinking? Why both?

Etwas vage Antwort

griffiger Titel, ein gutes Sales sei er, der Larry Leifer, der Professor an der Stanford Uni, der diesen Zugang entwickelte. Und: zuerst waren Designer am Thema interessiert. Wie wir schon vermuteten: die paar in Reih-und-Glied aufgereihten Post-its (3M) wollen nicht wirklich Design-Ansprüche erheben. Aber was wir heute lernen werden sei ein durchdachter (think) Weg zum guten und richtigen Nachdenken (think) über Kundenbedürfnisse.

Unser Teacher spricht aus Erfahrung. In der Praxis gäbe es zu viele Ideen! Deren Umsetzung sei schwierig, sagt sie, dabei will DT helfen.

Ziel des DT

Wie kann man Ideen so haptisch machen, dass sie (die richtigen) Mehrheiten für ihre Umsetzung gewinnen.

Praxis-Hinweis

Der Prozess fühlt sich nicht gut an. Aber es kommt was raus. Must: Sich drauf einlassen.

Erste Übung

Papierflugzeuge basteln in 15’, mit der „Nicht Schreibhand“ werfen, dem Papier-Flieger einen Namen geben. Doppelsieg für die anderen (s. Bild). Congratz! Wenn wir etwas sagen z.B. Flugzeug, oder Brot, dann bedeutet das für jede_n etwas anderes. Don’t assume, ask. Kennen wir, tun wir aber selten. Was wir fragen, wie wir fragen hat grosse Auswirkung auf das Produkt. Also Fragetechniken lernen.

Berührendes Beispiel aus der Forschungspraxis, Quelle leider nur Holstebro, 2015:

  1. Ältere Menschen, die Essen per Lieferdienst erhalten, sind öfter unterernährt.
  2. Design thinking Ansatz angewendet
  3. Küchen-Leute sind stolz auf ihr Kochen
  4. Ältere Menschen essen eher auf, wenn nicht alleine. Dadurch weniger unterernährt.
  5. Küche liefert neu auch Kind-gerechte Zusatzangebote, damit Enkel mit Grosi essen.

Persönliche Bemerkung des Autors

Essen ist – wie fast ALLES was Menschen tun – etwas SOZIALES. Punkt.

De Bono Video

Ameise hat 1:8’000 Chance vom Stamm auf ein bestimmtes Blatt zu kommen. Aber 1:1 Chance von diesem Blatt auf den Stamm zurück zu finden. Weil: keine Abzweigungen auf dem Weg retour. Meint: danach ist man immer klüger. Meistens wenigstens. Abschluss des Vids: Künstler Damien Hurst (modernde Variante von Duchamps, vgl. Ready made, Objet trouvé) erwidert auf den Hinweis eines Ausstellungsbesuchers (evtl. eines Kunden?), dass dieser das Kunstwerk auch hätte selber herstellen können, er habe es aber “nicht getan”. Tat als Unterschied. Das war mal ein Grundgedanke der Anarchisten…

Wo soll man beim DT beginnen?

Hübsches Bild mit drei sich leicht überschneidenden Kreisen (Business, People, Technology), wir sollen den Fokus auf People legen: People ist hier der Kunde. Nicht das Management, nicht die Mitarbeitenden, nicht das Umfeld mit Lieferanten, Stakeholders, Regulators etc. Nein, der Kunde, die Kundin und – wahrscheinlich als Kern – die Kunde, das sei der Fokus des DT.

Praxis-Tipp

Im DT, auch da gibt es das Thema Sunk Cost. Sich in den Prototypen verliebt haben, obwohl er nicht angenommen wird im Markt. Ihn “loszulassen” ist nicht leicht. Lösungsansatz: Wir fokussieren auf die Funktionen und fragen die Kunden, welche Knöpfe sind denn für sie relevant? Relevant. Das Relevante ist klar abzugrenzen vom Interessanten. Interessant ist noch viel. Aber welches sind die Hautpfunktionen, die für Kunden einen Mehrwert haben? Darum geht es.

Video 2 Steve Jobs irgendwann im letzten Jahrhundert. Kernfrage: Beginnen wir mit Technologie und versuchen sie zu verkaufen oder beginnen wir mit Kundenbedürfnissen und versuchen sie technologisch zu erfüllen. (Persönliche Anmerkung des Autors: beides natürlich. Apple ist eher berühmt dafür, Kundenbedürfnisse zu schaffen, als dafür, Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Sonst wäre Jobs Beck (Bäcker), Kleiderhändler, Lokomotivführer oder Maurer geworden. Diese Technologien und Jobs erfüllen Bedürfnisse. Der Rest ist oft weniger relevanter Überbau, z.B. auf dem Telefon auch noch Musik hören oder Bildli anschauen. Geht technisch, wollen danach auch ein paar, weil man das Teil ja eh dabei hat.)

Hübsches BSP Twint

grosser Vorteil der App sei wohl gewesen, dass bei Anwendung (Bezahlen) Twint automatisch erkenne, ob Coop-Super-Karte, Migros-Cumulus, Kundenbindungsprogramm XY… vorliegt und die Punkte richtig zuordne. Cool. Das Feature habe nur leider niemand gekannt. Und das Produkt habe sich nicht durchgesetzt, auch, weil es auf iPhones (iOS) nicht lief. Ich erinnere mich an IT-Management-Freunde, die noch vor wenigen Jahren sich und anderen einredeten, Apple sei ein Mikey-Mouse-Anbieter, quantitée négligeable, kein Vergleich mit MS / Android, keine Grundlage für Software-Entwicklung, werde es nicht mehr lange geben etc. Ist People im DT wirklich nur der/die Kunde_in? Und nicht auch das Mentale Modell in falsch entscheidende_r Chef_in, sorglose_r Mitarbeiter_in,  unumsichtige_r Lieferant_in …

Larry Liefer von Standford nennt sein Design Thinking eine Robuste Methode.

Kleine Vor-Übung

Portemonnaie zeigen in Zweiergruppen.

Ich habe als Portemonnaie ein neuestes Erzeugnis eines holländischen Startups. Sechs Karten finden Platz, etwas Notengeld. Kern-Funktion: Alu-Kistchen, das gegen unerwünschten Datenklau schützt. Das Uralt-Modell des Kollegen, etwa gleich gross, aber statt aus Alu aus echtem, gegerbtem, dickem Rindsleder: Sechs Karten finden Platz, etwas Notengeld. Kernfunktion: Öse mit Kette zum Befestigen am Hosengürtel. Eigentlich hat sich nur etwas geändert in den letzten 25 Jahren: statt Geldbörsen werden heute Daten geklaut.

Kurze Erzählung zu Needfinding für Geriatrie-Spital in Graz. Nach aufwändigem DT als mögliche Lösungen, damit die Patient_innen sich nicht aus der Einrichtung entfernen, finden sich die Prototypen a) Fussfessel oder b) Bus-Haltestelle vor dem Spital. Die Fussfessel sei ethisch nicht vertretbar. Bushaltestelle schon. Echt? Persönliche Bemerkung des Autors: Das Personal im Vorderen Sternen am Bellevue in Zürich (für wer das nicht kennt: hübscher Grill am Seeplatz mit echten Olma-Bratwürsten!) ruft gern mal in der PUK (Burghölzli) an, um mitzuteilen, dass Patienten sich hier wohl fühlen. Das immer dann, wenn die Bushaltestelle vor der PUK einen Klügsten Anzunehmenden User (KAU) fand.

Feedback ist relevant und schmerzhaft. Ja. Das ist wahr.

Grosse Übung, aktive Challenge

Service/Prod zwischen Food und Health entwickeln. Vorbemerkung: „Je weniger Konsens im Team, desto a) anstrengender die Zusammenarbeit und b) besser das Resultat.” Es machen sich Befürchtungen breit, bisher mochten wir unsere Kommiliton_innen. Hoffen auf abnehmenden Grenznutzen: nicht allzu schwierige Zusammenarbeit, dafür halt nicht so ein geniales Resultat. Einverstanden? Es gibt eben nur Theorien mittlerer Reichweite.

  1. Schritt: wir schaffen einen Design Space. Das sind Grosse Themenbereiche, der Mensch, die Gesundheit, die Pflanzen …

Wir reflektieren, dass wir ungefragt Annahmen treffen: Bsp Mex (sic!) Dealer im Fluss… und dabei in die Irre gehen können. Und im Film: Whodunnit sehen wir die 21 Changes nicht. Mit Auflösung: nicht Selektive Wahrnehmung sondern What is REALLY going on? Worauf sollen wir achten und worauf achten wir nicht. Von unseren Mentalen Modellen kommen wir an besten weg, wenn wir Kunden fragen. Darum:

2. Schritt Machen wir eine kleine Feldstudie zu Essen und Gesundheit.

Kunden sagen, was sie denken, vor allem, wenn CR (Chris Rufener) das Interview mit seiner offenen Person und  – gelernt ist gelernt – offenen Fragen führt. Needs auf Post-it’s, clustern, diskutieren. Führt zu shared Need-Insights.

  1. Lösungsansätze erarbeiten. Brainstorming starten mit der Frage: How might we…. Warm-up Frage: Wie bringe ich ein „Huhn ohne Beine“ über die Strasse? Zählen, wer am meisten Lösungsansätze hat. Die spannendste Antwort: im Bauch.

Teams arbeiten über den DT-Prozess als Ganzes. Finden einer Zielfrage kann schwierig sein! Dann möchten Teams auseinanderbrechen. Aussagen wie „Ich arbeite dann am anderen Prototypen weiter“, stören den DT-Prozess. Dann braucht es auch mal eine Coaching- Session.

  1. Prototyp bauen. Dabei wichtig: Wir wollen Fehler machen, wir wollen Feedback einholen, anschaulich arbeiten. LERNEN. Danach Prototyp testen: Kundenfeedback.

Teamarbeit: Was braucht es dazu? Unterschiede. HSG und Standford benutzen Persönlichkeitstest, damit es Diversity im Team gibt und kreieren bewusst Konflikte und Spannungen. Betreut werden Teams durch Coaching: wie sprechen wir Konflikte an?

Frau Prof. Tina Seelig, eine Grande Dame der Wirtschafts-Innovation, kam im abschliessenden Video. Ihre Botschaft: ein Team braucht: 3-5 Peolpe, crossfunctional, worked together before, different ages! Herzlichen Dank für diesen bemerkenswerten letzten Input, Frau Dr. Hoffmann.