Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership, zum Thema Disruption Governance mit Dr. iur. Günther Dobrauz-Saldapenna, Partner & Leader PwC Legal Switzerland, berichtet Alex Kloeppel.

Digitale Disruptionen zerstören traditionelle Geschäftsmodelle. Weshalb dies so ist und warum es für traditionelle Firmen schwierig bis unmöglich ist ihr Geschäftsmodell zu adoptieren zeigt der nachstehende Blogbeitrag.

Dynamics of Innovation

Die Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung ist ein wirtschaftswissenschaftliches Werk des österreichisch-amerikanischen Ökonomen Joseph Schumpeter. Es erschien zuerst 1912. Das Werk gehört zu den bekanntesten Werken der Wirtschaftswissenschaften des 20. Jahrhunderts. Schumpeter veröffentlichte das Werk im Alter von 28 Jahren als Professor in Graz. Es fand viel Anerkennung und machte den jungen Autor in der Fachwelt bekannt.

1975 erschien in der Fachzeitschrift Omega der Aufsatz „A Dynamic Model of Process and Product Innovation“ von James M. Utterback (Harvard) und William J. Abernathy (MIT). Die beiden US-Amerikaner fassten ihre „ideas for an integrative theory of the innovative process“ im A/U-Modell zusammen. Auch heute findet man das Abernathy-Utterback-Modell (A/U-Modell) weiterhin in fast jedem Lehrbuch zum Innovationsmanagement. Das Konzept identifiziert Schlüsseltechnologien, welche de facto zum Standard werden (heute z.B. Smartphone).

Das Modell beschreibt drei Phasen der Innovation. In den einzelnen Phasen wird der Stellenwert der Produktinnovation und Prozessinnovation betrachtet. Das Modell beschreibt typische Vorgänge und treibende Kräfte, wenn sich eine Technologie zum dominierenden Industriestandard entwickelt, zum sogenannten Dominant Design.

  1. Fluid-Phase (uncoordinated process)                                                                                                                                                                                     In der ersten Phase konkurrieren verschieden Technologien miteinander. In dieser Phase verändern die Entwickler die Eigenschaften von Novitäten tiefgreifend. Während der Entwicklungszeit ist die Produktinnovationsrate am höchsten. In dieser Phase finden die meisten Experimente an Produktdesign und Eigenschaften des Produktes unter den Wettbewerbern statt, so dass eine hohe Produktdiversität vorliegt. Dem Prozess, durch den die Produkte entstehen, wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
  1. Transitional-Phase (segmental process)                                                                                                                                                                                  In dieser Phase sinkt die Produktinnovationsrate, während die Prozessinnovationsrate steigt. Es handelt sich um die Reifephase. Der Preiswettbewerb ist härter, die Produktvarietät nimmt ab. In der Transitional-Phase setzt sich dann ein dominantes Design durch. Innovationen betreffen in dieser Phase also die möglichst kosteneffiziente Massenproduktion oder auch zusätzliche technische Features, die sich dem dominanten Design unterordnen. Produktvarianten aber auch der Vertrieb dienen als Waffen im Konkurrenzkampf. Generell schwenken die Marktakteure entweder auf das dominante Design ein oder scheiden aus dem Markt aus. Der Produktionsprozess wird stärker automatisiert. Geringere Fertigungskosten als Resultat effektiver Produktion stehen im Vordergrund.
  1. Specific-Phase (systemic process)                                                                                                                                                                                                                In der letzten Phase hat sich das dominante Design fest etabliert. Der Fokus liegt bei den Produktionskosten, beim Produktionsvolumen und bei den Produktionskapazitäten. Grundlegende Produkt- und Prozessveränderungen gibt es nun kaum noch. Der Innovationsgrad ist sehr gering. Die Produkte selbst sehen alle sehr ähnlich aus.

 Wenn sich eine gesamte Branche auf ein
nahezu einheitliches Aussehen oder sich
eine Technologie zu einem De-Facto-Standard
innerhalb einer Branche oder Industrie entwickelt,
dann spricht man von Dominant Design.

Diffusionstheorie

Adoptionskurve

Everett M. Rogers hat seit den 1950er Jahren untersucht, wie sich Innovationen in der Gesellschaft verbreiten. Die Diffusionstheorie von Rogers erklärt die Entwicklung von Innovationen und besonders deren Verbreitung auf dem Markt. Eine Diffusion kommt zustande, da Innovationen wie neue Dienstleistungen oder Produkte meist zeitlich verzögert übernommen werden. Das Potential einer Innovation verändert sich in diesem zeitlichen Verlauf schrittweise. Das Modell beschreibt fünf verschiedene Konsumentengruppen, die jeweils ein spezifisches Adoptionsmuster von Innovationen haben. Die fünf unterschiedlichen Benutzer-Segmente (Verbrauchertypen) und Phasen werden auch besonders gut von Geoffrey Moore in „Crossing the Chasm“ beschrieben. Die Abbildung veranschaulicht dies grafisch.

Wenn die frühe Mehrheit (Early Majority) das neue Produkt bevorzugen, ist die Kluft (“The Chasm”) zum Massenmarkt überwunden. Oder anders ausgedrückt: Mit Eintritt in den Massenmarkt (Early Majority) wird die Kurve steiler und der Tipping Point ist erreicht.

Entscheidend für Erfolg oder Misserfolg der
Innovation ist der Tipping Point, also der Zeitpunkt,
bei welchem im Markt der absolute Durchbruch
erreicht wird (Massenmarkt).

Diffusionskurve

Mit Hilfe der Adoptionskurve nach Rogers kann der relative Marktanteil der Innovation in den einzelnen Phasen grafisch dargestellt werden – in einer S-förmigen Kurve. Diese zeigt, wie sich die Nutzung einer Innovation in einer Population im Laufe der Zeit entwickelt.

Zentrale Punkte des S-Kurvenmodells:

  • Jede Innovation hat sich in Form einer S-Kurve entwickelt.
  • Dem Modell liegt die Annahme zugrunde, dass Technik bezüglich ihres Weiterentwicklungspotentials immer an technische Leistungsgrenzen stösst.
  • Der Verlauf des Leistungspotenzials einer Technologie lässt sich in Form einer S-Kurve über dem kumulierten F&E-Aufwand abbilden.
  • Mit zunehmender Technologiereife sind immer höhere F&E-Investitionen notwendig, um inkrementelle Steigerungen der Leistungsfähigkeit zu erzielen.
  • Die Kurve ist immer graduell bis zum Dominant Design. Danach ist keine radikale Innovation mehr möglich. Es gibt eine Konsolidierung im Markt.
  • S-Kurven-Konzepte unterstützen Entscheidungen hinsichtlich des Zeitpunktes, zu dem weitere F&E-Anstrengungen in leistungsfähigere Substitutionstechnologien zu investieren sind, bzw. zu welchem aus bestehenden Technologien auszusteigen ist.
  • Das S-Kurvenkonzept dient zur Erkennung von möglichen Techniksprüngen und unterstützt Unternehmen bei der Entscheidung, zu einer neuen Technik zu wechseln bzw. eine solche zu entwickeln (siehe nachstehende Grafik)

Mit Hilfe des Verständnisses für Innovation lassen sich folgende Fragen beantworten:

  • Wann sind welche Marktsegmente zu bearbeiten?
  • Wann sind welche Skills nötig?
  • Wann besteht das Risiko, dass ein bestehendes Geschäftsmodell disruptiert wird?

Begriff Disruption

Der Begriff Disruption leitet sich aus dem Englischen ab. “To disrupt something” bedeutet etwas zu stören, zum Erliegen zu bringen oder zu zerstören. Die Schöpferische Zerstörung (auch kreative Zerstörung) ist ein Begriff aus der Makroökonomie. Dessen Kernaussage lautet, dass jede ökonomische Entwicklung (im Sinne von nicht bloss quantitativer Entwicklung) auf dem Prozess der schöpferischen bzw. kreativen Zerstörung aufbaut. Durch eine Innovation, die sich erfolgreich durchsetzt, werden alte Geschäftsmodelle verdrängt und schliesslich zerstört. Die Zerstörung ist also notwendig − und nicht etwa ein Systemfehler −, damit Neuordnung stattfinden kann. Das Konzept der schöpferischen Zerstörung ist ein Grundmotiv von Schumpeters Werk Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, erstmals auf Englisch erschienen 1942.

Dobrauz unterscheidet zwei Typen von disruptiven Innovationen:

  • Greenfield Disruption: Hier wird eine komplett neue Produktklasse geschaffen. Als Beispiel kann der Energydrink Red Bull oder Photographie (unabhängig davon, ob sie Digital ist oder nicht, aber die gab es davor überhaupt nicht und war auch für die Portraitmalerei disruptiv und wurde nicht von Malern erfunden, kam also von ausserhalb) per se genannt werden.
  • Brownfields Disruption (radikale Disruption): Diese Innovationsart ersetzt eine bestehende voll ausgeprägte Industrie. Bestehende Geschäftsmodelle verlieren nach und nach Marktanteile und werden disruptiert.

Der Vorteil einer Greenfield Disruption liegt auf der Hand. Es gibt keine Zerstörung eines traditionellen Unternehmens. Challenge ist bei neuen Produkten den Leuten zu erklären, um was es überhaupt geht und diese von der Innovation zu überzeugen. Ein Storytelling kann hier hilfreich sein (z.B. bei Red Bull: Culture/Lifestyle).

Von disruptiven Innovationen zu unterscheiden sind inkrementelle (erhaltende) Innovationen. Hier wird ein gutes Produkt noch besser gemacht (z.B. VW Golf 1/2/3/4/5)

„Disruption bedeutet aus Kundensicht, dass der Kunde eine
neue einfachere, bequemere bzw. günstigere Lösung präferiert“
Stefan Jeker, Leiter Raiffeisen Innovations-Labor

Verlauf von disruptiven Innovationen

Es war der US-Wirtschaftsprofessor Clayton M. Christensen der dem Attribut „disruptiv“ im Zusammenhang zu Innovationen zu seiner heutigen Popularität verhalf. In seinem 1997 erschienenen Beststeller „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail“ beschreibt Christensen eine disruptive Innovation als einen Prozess in welchem ein Produkt bzw. eine Dienstleistung vom unteren Ende des Marktes beginnt die dominierende Lösung schrittweise zu verdrängen.

Disruptive Innovationen verlaufen immer gleich. Diese beginnt am unteren Ende eines Marktes (low-lewel). Disruptoren widmen sich zuerst denjenigen Kunden, denen einfachere Lösungen mit weniger Leistungsumfang ausreichen, dafür aber günstiger sind als die der etablierten Firmen (z. B. Digitalkameras im Vergleich zu Analogkameras, E-Auto im Vergleich zu Autos mit Verbrennungsmotor). Erst sobald das Dominant Design etabliert ist, switcht die Industrie auf zunehmend sophistizierte Geräte, Prozesse und Systeme, um zunehmend standardisierte Produkte zu entwickeln. Das sind eben die Dynamics of Innovation-Kurven (S-Kurven).

Deloitte Digital und Heads legten 2015 in einer Studie in einer Grafik anhand von 17 Branchen dar, dass Firmen im Zeitverlauf und in der Einflussstärke einer Disruption (in Prozent des Wandels am bestehenden Geschäft) unterschiedlich betroffen sein können. Hohe Dringlichkeit zur Adoption des Geschäftsmodells besteht vor allem in Wirtschaftszweigen, bei denen mit einer hohen Einflussstärke gerechnet wird.

Digitale Disruptionen unterscheiden sich von traditionellen Wettbewerbsveränderungen in der Geschwindigkeit der Veränderung und dem Ausmass der Betroffenen. Digitale Disruptoren führen Innovationen schnell ein und nutzen diese dann zur Gewinnung von Marktanteilen. Der Zeitverlauf ist kürzer und es wird nur noch zwischen Testkunden und der überwiegenden Mehrheit der Kunden unterschieden. Man spricht von Big-Bang-Disruptionen.

Die Digitalisierung ist ein Innovationstreiber
und Innovationsbeschleuniger.
Disruptionen erfolgen innert kürzerer Zeit.

Das Dilemma etablierter Firmen

Christensen hat gezeigt, dass paradoxerweise gerade gutes Management etablierte Firmen verwundbar macht. Einerseits wünschen Stammkunden Produktverbesserungen und keine neuen Produkte mit weniger Leistungsumfang. Andererseits gehen Disruptoren zuerst die unattraktivsten Kunden an. Bestehende Firmen müssten in einem umkämpften Geschäftsfeld Gewinneinbussen in Kauf nehmen, weil nur tiefere Margen erzielt werden können, was unattraktiv ist. Sobald das neue Produkt aber wettbewerbsfähig ist, wird es für bestehende Firmen schwierig bis unmöglich, das Geschäftsmodell anzupassen. Ignorieren etablierte Player das neue Produkt, riskieren sie, dass es später zu ihrem Untergang führen wird. Dies ist mit ein Grund, weshalb Disruptoren in der Regel von ausserhalb der Branche kommen.

„Disruptionen entstehen meist mit neuen Playern aus
anderen Branchen. Für traditionelle Firmen ist eine
Adoption meistens schwierig bis unmöglich.“
Dr. iur. Günther Dobrauz

 Klassisches Beispiel einer Brownfield Disruption ist der Fall Kodak

Analogkameras wurden innert kurzer Zeit durch Digitalkameras disruptiert. Kurze Zeit später waren Digitalkameras auch nicht mehr gefragt. Das Smartphone von Apple war geboren. Das Beispiel zeigt, dass bestehende Firmen durchaus die Möglichkeit haben zu überleben. Fujifilm überlebte dank der Adoption des Geschäftsmodells. Kodak scheiterte trotz Adoption des Geschäftsmodells.

 Kodak, gegründet um 1880, war berühmt für seine Pioniertechnologien und sein innovatives Marketing in der Fotografie. 1974 baute der junge Kodak-Ingenieur Steve Sasson die erste digitale Kamera der Welt. Weil diese Innovation das Geschäftsmodell von Kodak kanalisieren würde verschwand diese in den Schubladen.

1988 hatte das Unternehmen mehr als 145’000 Mitarbeiter und war unter den erfolgreichsten und wertvollsten Marken weltweit. 2013 gab jedoch Kodak das Fotografie-Geschäft auf und hat sich heute auf Druckmaschinen spezialisiert, wo sie mit rund 7’000 Mitarbeiter 2 Milliarden Dollar Umsatz erwirtschaften.

Die Grafik zeigt, dass die Anzahl der verkauften analogen Kameras und Filmrollen den höchsten Absatz zwischen 1998 und 1999 aufwiesen. Zwischen 1995 und 1999 spielten Digitalkameras nur eine untergeordnete Rolle, die Absatzzahlen konnten nur geringfügig gesteigert werden. Im Jahr 1999 kam die Wende – wahrscheinlich wegen des Breitbandinternets: Der Absatz von Digitalkameras konnte ab dann bis ins Jahr 2007 jährlich massiv gesteigert werden, derjenige von Analogkameras ging jährlich markant zurück. 2007 kam das iPhone auf den Markt. Ab dem Jahr 2008 ging dann auch der Absatz von Digitalkameras zurück.

Die Abbildung zeigt, dass Kodak den Umsatz noch bis ins Jahr 2006 halten konnte. Danach ging dieser kontinuierlich zurück. Im Gegensatz zu Kodak hat Fujifilm den Ernst der Lage erkannt und frühzeitig diversifiziert: Im 2001 wurde mit Xerox ein Kopierer-Joint-Venture eingegangen, welches im Jahr 2013 46 Prozent des Umsatzes ausmachte. Das Fotokamerageschäft machte im 2001 54 Prozent aus, im 2013 nur noch 13 Prozent. Der Fall Kodak zeigt eindrücklich, wie schnell ein Geschäftsmodell disruptiert und die Firma an den Rand des Ruins getrieben werden kann. Fujifilm konnte mit der Diversifikation den Umsatz nachhaltig steigern und so der Disruption im Kamerageschäft erfolgreich entgegenwirken.

Etablierte Unternehmen aus allen Branchen müssen
sich EINE schizophrene Frage stellen:
Wie würden wir unser Unternehmen zerstören,
wenn wir das denn wollten?
Patrick Comboeuf, Studienleiter CAS Digital Leadership

Treiber von Disruptionen

Es sind 3 Treiber von Disruptionen zu unterscheiden:

  1. Technologische Innovationen
  2. angepasste Geschäftsmodelle (mit angepasstem Wertversprechen)
  3. Wertschöpfungsnetzwerke (kommerzielle Infrastruktur, durch welche das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung verfügbar gemacht wird).

Zentral: In allen drei Fällen braucht es ein adoptiertes Geschäftsmodell.

Die nachstehende Grafik zeigt technologische Innovationen mit der Einschätzung der Marktreife und dem Zeitpunkt der Massenmarktreife.

 

Blockchain wird die Welt
revolutionieren wie das Internet.“
Dr. iur. Günther Dobrauz

Die Technologie-Adoption geht heute viel kürzer als früher. Dies hat den Vorteil, dass bei neuen oder angepassten Geschäftsmodellen innert kurzer Frist der Erfolg bzw. Misserfolg beurteilbar ist.

Erfolgsfaktoren für Disruptoren

Erfolgreiche Führung eines digitalen Disruptors zeichnet sich durch 4 Aspekte aus:

  1. HUMBLE: Sie sind in der Lage, Feedback zu erhalten und anzuerkennen, dass andere mehr wissen als sie.
  2. ADABTABLE: Sie akzeptieren, dass der Wandel konstant ist und dass sie ihre basierend auf neuen Erkenntnissen ändern. Information ist eher eine Stärke als eine Schwäche.
  3. VISIONARY: Sie haben ein klares Gefühl für Langfristigkeit, auch bei kurzfristiger Unsicherheit.
  4. ENGAGED: Sie haben die Bereitschaft zuzuhören, interagieren und kommunizieren mit internen und externen Partnern und externe Stakeholder in Kombination mit einem ausgeprägten Interesse und Neugierde in neuen Trends

Take Aways

  • Exponenten von Firmen sich bewusst sein, dass der technologische Wandel zu erheblichen digitalen Disruptionen führen kann. Je nach Dynamik kann eine Disruption sehr schnell erfolgen (Big-Bang-Disruptionen).
  • Je früher ein gefährdetes Geschäftsmodell erkannt wird, umso mehr Handlungsoptionen können geschaffen werden.
  • Damit aktuelle und potentielle Disruptionen von traditionellen Firmen erkannt und eingeschätzt werden können ist es wichtig, bedeutsame Technologietrends, Verhaltensentwicklungen von Konsumenten und neue Geschäftsmodelle zu beobachten und eine Risikoeinschätzung vorzunehmen. Es gilt, Signale aktueller oder potentieller Disruptionen frühzeitig zu erkennen und die möglichen Auswirkungen auf das Geschäftsmodell einzuschätzen (Disruptive Intelligence). Für die Risikobeurteilung ist es auch wichtig Möglichkeiten der eigenen Firma zur (digitalen) Transformation einzuschätzen.
  • Mit einer Auseinandersetzung mit technologischen Trends und Verhaltensänderungen von Konsumenten und der Fähigkeit, das Geschäftsmodell zu adoptieren, kann dem Disruptionsrisiko entgegengewirkt werden. Ob eine Transformation gelingt ist bei Brownfield Disruptionen fraglich.
  • Disruptoren sehen Innovationen als Chance.

Mein persönlicher Tipp: Angriff ist die beste Verteidigung. Der Wandel ist unvermeidbar. In diesem Sinne: Disrupt or be disrupted!

  

Vielen Dank für die Insights an Dr. iur. Günther Dobrauz-Saldapenna!

 

 

Videos von Dr. iur. Günther Dobrauz-Saldapenna zum Thema:

www.appetitefordisruption.tv

Unter „Chapters“ werden in Videos Innovationen, Evolutionen und die Disruption erläutert.