Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Barbara Zenklusen berichtet Tsering Ngorkhangsar.

Nach der Mittagspause steigen wir gleich in die verschiedenen Organisationsmodelle einer kulturellen Transformation ein.

Kulturelle Transformation – Evolution von Arbeits- und Organisationsformen

Taylorwanne – Lebensweg der Wirtschaft

Die Zeit der Manufaktur war von lokalen Märkten geprägt, es galten klare Verhältnisse. Beim Taylorismus wurde die Frage nach dem “WIE” wichtiger. Wie können wir die Produktivität steigern? Die Netzwerk-Ökonomie spiegelt die Zeit von 2000 – 2020 wider. Die Frage nach dem “WER” rückte in den Vordergrund. Nun geht es schon wieder etwas zurück zur Manufaktur. Der Fokus auf lokale Märkte verstärkt sich immer mehr. Die kulturelle Transformation ist unser stetiger Begleiter.

Neue Arbeits- und Organisationsmodelle: Evolution vs. Revolution

Vorher
– Lebensfähigkeit
– Selbsterhalt
– Nach innen gerichtet
– Gewohnheit = Identität

Jetzt VUCA-Welt
– Volatilität (Flüchtigkeit)
– Unsicherheit
– Komplexität
– Mehrdeutigkeit

Traditionelle Hierarchien vs. Holocracy? Die eine richtige Lösung gibt es nicht. Es ist eher ein individueller Lernprozess. Eine kulturelle Transformation entsteht durch Dialog.

In unserem nächsten Auftrag sollen wir herausfinden, ob wir mit oder ohne Chef effizienter sind. So wählten wir beim ersten Versuch einen Chef aus. Wir merkten uns zwei Personen im Raum. Der Chef musste uns nun im gleichen Abstand zu diesen zwei Personen positionieren. Und das Ganze ohne zu sprechen. Im zweiten Versuch hatten wir dieselben Voraussetzungen und dasselbe Ziel, diesmal aber ohne Chef. Welcher Versuch war effizienter, was denkt ihr? Es war der zweite Versuch. Die Selbstorganisation funktioniert!

Barbara fragte uns, wozu wir denn eigentlich noch einen Vorgesetzten benötigen. Hier schieden sich die Geister. Einige meinten, wir könnten die Veränderung nicht initiieren, da Impulse für die Weiterentwicklung notwendig seien. Andere sagten, wir regulierten uns selber.

Wie können wir Organisationen im digitalen Zeitalter so gestalten, dass Menschen ihre Potentiale optimal entwickeln und einbringen können?

fragte uns Barbara weiter.

Autorin, Prof. Dr. Gertraud Teuchert-Nood, scheint darauf eine Antwort zu haben:

…aus Sicht der aktuellen Erkenntnisse zu Leistungsfähigkeiten und Grenzen des menschlichen Gehirns ist es gesellschaftspolitisch dringend erforderlich, humane Arbeitsplätze im digitalen Zeitalter zu definieren. Diese sollen den neuronalen Kapazitäten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer angepasst werden.

Wie?

Unternehmen sollen Bottom-up organisiert bzw. aufgebaut sein.

Fried Ebner meint dazu:

Echtes Lernen und persönliche Weiterentwicklung funktionieren nur da, wo es einen Schutzraum für Vertrauen gibt. Im digitalen Zeitalter ist dieser Schutzraum das Soziale Betriebssystem, dass wie ein Schutzschirm über uns schwebt.

Die Treiber von Veränderungen sind der Mensch und seine Emotionen.

Spiegelneuronen

Emotionen sind hochgradig ansteckend – auch während einer kulturellen Transformation

Emotionen beeinflussen unser Verhalten wesentlich mehr als der Verstand! Verhalten lässt sich hauptsächlich durch das Auslösen starker Gefühle verändern.

Wir denken 30 – 50’000 Gedanken täglich. Das verbraucht Energie. Unser Tagesbewusstsein verarbeitet 40 Bit pro Sekunde. Unser Unterbewusstsein 20 Mio. Bit pro Sekunde. Natürlicherweise reduzieren wir Informationen und kreieren unser eigenes Weltbild.

Digitale Transformation

Barbara nannte ein interessantes Beispiel einer alten Wäscherei. Die Männer waren sehr produktiv. Irgendwann wollte man die Effizienz aber noch steigern und die Kosten senken. Es wurden verschiedene Kontrollmechanismen eingebaut. Was ist passiert? Die Leistung ging zurück. Vorher wurde den Mitarbeitenden vertraut, mit diesem Modell aber nicht mehr.

Nun geht’s zur Umsetzung. Aber neue Arbeits- und Organisationsmodelle funktionieren nur Schritt für Schritt. Wie implementieren wir die Veränderung idealerweise?

  1. Zielbild definieren
  2. Rollen definieren
  3. Welche Skills-Entwicklung braucht es?
  4. Prozess begleiten

Einfacher gesagt als getan, denn: Gegensätzlichkeiten sind im Anmarsch

Robotics in der Medizin vs. Katzenhäuser für Kontakt zur Natur

Obwohl flexiblere Arbeitsformen genutzt werden können (Home Office, virtuelle Teams), ist für uns die Zugehörigkeit zu einer Gruppe immer noch sehr wichtig.

Wir gruppieren:

  • Maturials: Vor 1945 geboren (Weltkrieg, trad. Frauenbild, lebenslange Jobgarantie…)
  • Baby Boomers: Kalter Krieg, Jugendkultur…
  • Generationen :
    • X: Scheidungen ok, Work-life-balance…
    • Y: Online, Mobile…
    • Z: Globalisierung, Klimathemen, Technoholics…
  • NEU Generation Alpha: Sinnhaftigkeit…

Fragt euch mal, was wäre, wenn Baby Boomers die Vorgesetzten der Generation Z würden? Da würden Generations-Kulturen aufeinander treffen (Clash of Cultures).

Die Veränderungsfähigkeit aber basiert auf Sozialisierung (Kindheit), es ist kein Generationenthema.

Ein paar Organisations-Beispiele zeigen uns den möglichen Outcome in der Praxis auf.

Holokratisches Beispiel

  • Führungskräfte werden gestrichen
  • Bereiche aufgestellt
  • Rollen definiert
  • Sekretär wird bestimmt, der/die alles dokumentiert

Spannungen (Verbesserungen) werden aufgenommen. Spannungen werden bearbeitet, jedoch ohne die Emotionen zu berücksichtigen.

Barbara’s Erfahrungswert: Schnelle Prozesswege, aber sehr schlechte Qualität. Es ist schwierig umzusetzen, denn man kann nicht einfach ein Modell nehmen und es auf jedes Unternehmen anwenden. Sondern jedes Modell soll individuell auf die Organisation angepasst und erarbeitet werden.

Barbara schlägt das Modell der Fähigkeitsorientierten Organisation (FOF) vor:

  • Mitarbeitende entscheiden selber, welche Fähigkeiten sie in das Team einbringen möchten.
  • Potenziale werden durch andere Teamkollegen im Tandem gestärkt.
  • Zielerreichung wird im Team reflektiert. Gemeinsam sollen Massnahmen zur Weiterentwicklung der Leistung definiert werden.
  • Führung agiert nicht als Ressourcenplaner sondern als Prozesscoach.
  • Menschenbild: Jeder will eine gute Leistung zur Verfügung stellen, wenn er in seinen Fähigkeiten geschätzt und gefördert wird.

→ Bei Barbara’s Praxisbeispiel ist die Leistung tatsächlich gestiegen (Qualität/Quantität). Ausserdem wurden weniger Krankheitsabwesenheiten verzeichnet.

In einer Gruppenarbeit sollten wir uns Gedanken machen, wie wir die Kulturentwicklung angehen: The Golden Circle.

  • Was soll sich verändern?
  • Wie?
  • Wozu (nicht warum)?

Barbara’s Empfehlung: Wir sollen nicht über Kulturentwicklung sprechen, sondern machen.

Wir müssen bestehende Potenziale erkennen und stärken:

  • Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeitende/Kunden?
  • Wie können wir die Führung optimieren?
  • Welche Rahmenbedingungen benötigen Mitarbeitende/Kunden?

Es gilt: Hierarchie für einen Moment abschaffen! Und einander als Mensch begegnen – Beteiligung über Hierarchien und Bereiche hinweg.

Planung während einer Transformation ist möglich

Achtung: Ängste sind zwar omnipräsent, aber während einer kulturellen Transformation wollen wir KEINE Angst-Workshops! Dahin wollen wir den Fokus nicht lenken. Konsequenzlosigkeit ist das schlimmste, was in einer Veränderung passieren kann.

Barbara’s Filmtipps:

Barbara’s Literaturtipp: