Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit David Fiorucci berichtet Christoph Aumayer.

Ein lauer Samstagvormittag Mitte März stand im Zeichen von Leadership in einer sich stets ändernden Welt. Unser heutiger Dozent, David Fiorucci, steht gemäss eigener Aussagen seit deutlich mehr als 20 Jahren mitten im Wirtschaftsleben und hat in dieser langen Zeit in diversen Führungspositionen sehr viel Erfahrung rund um Leadership sammeln können. Vor 3 Jahren hat er sich in diesem Thema selbstständig gemacht und berät seither sehr erfolgreich namhafte Unternehmen im In- und Ausland zu diesem Thema. Dazu hat er das LP3-Modell entwickelt. Wir hatten an diesem Samstag das Vergnügen, von seinem Wissen in vollen Zügen zu profitieren – wie sich noch herausstellen wird auf sehr innovative und unübliche Art und Weise…

Betritt man morgens das Unterrichtszimmer, läuft üblicherweise bereits der Beamer an der Decke und projiziert das Titelbild einer umfangreichen Slide-Show. Nicht so bei David Fiorucci! Der Beamer ist aus, und um David herum stehen mehrere schön gezeichnete und kollorierte Flip-Charts – ein sehr unübliches Bild, das aber allseits Interesse geweckt hat. Auch die klassische Vorstellung des Dozenten führte David auf seine Art aus: wir durften pro Tisch eine beliebige Frage zu seiner Person stellen, die er dann im Plenum beantwortet hat. Seine sehr angenehme Art, sein französischer Akzent, sowie die Aufmachung seines Unterrichtes hat uns von Beginn weg in den Bann gezogen.

Feedback

Nach der erwähnten Vorstellung stand bereits die erste kleine Aufgabe an, die wir in 2-er Teams ausführen durften. Das Ziel war, beim Gespräch mit dem Team-Partner gemeinsame Ähnlichkeiten, die Unterschiede, sowie die individuellen Stärken in Form von Einzigartigkeiten zu erruieren. Bei Letzterem wurden wir explizit gebeten, den Fokus auf das Positive zu legen. Nachdem wir unsere Beiträge mit der Klasse geteilt haben, erläuterte uns David schliesslich die Bedeutung dieser 3 Aspekte im Bezug auf Leadership:

  1. Die Ähnlichkeiten ermöglichen es einer Person, sich gegenüber einer anderen zu öffnen. Es wird quasi eine Tür geöffnet, um mit dem Gegenüber leichter ins Gespräch kommen zu können.
  2. Unterschiede jedoch sind komplementäre Eingeschaften, die es zwei Personen ermöglicht, sich gegenseitig zu ergänzen. Dies erweitert die Perspektiven getreu dem Motto “Zusammen sind wir stärker!“.
  3. Und die (positiven!) Einzigartigkeiten schliesslich steigern das Selbstvertrauen und unterstreichen die Wertschätzung.

Wirkung als Leader

Im Anschluss diskutierten wir das Thema “Wirkung als Leader” in der Klasse. Um bei einem Empfänger die gewünschte Wirkung erzielen zu können, müssen folgende drei Bereiche spezifisch betrachtet werden:

Zustimmung / Verständnis

 Es muss ein gemeinsames Grundverständnis vermittelt resp. geschaffen werden. Denn herrscht Einstimmigkeit über alle Beteiligten, sind sie auch bereit “ja” zu sagen.

Kohärenz / Kongruenz

Kohärenz bedeutet, dass die Vision und Strategie des Unternehmens für die Mitarbeitenden übersetzt und auf individuelle Ziele heruntergebrochen sind. Dieser Anspruch erfordert eine stufengerechte Kommunikation und den Einsatz entsprechender Entwicklungstools und -prozesse. Stimmt die Ebene Vision, Strategie und Ziele mit der Ebene Kommunikation, Personalentwicklung und Prozesse überein, so erreicht man die Kongruenz.

Einfachheit / Emotion

 Einfachheit in der Kommunikation erleichtert das Verständnis und die Umsetzung. Gelingt es zusätzlich positive Emotionen zu wecken, verstärkt dies die Wirkung.

LP3 Leadership Modell

Nun wurden wir von David in das von ihm entwickelte LP3-Modell eingeführt. Dieses ist als Kreis dargestellt, wobei die Selbstreflektion im Zentrum steht. Darum herum sind insgesamt neun weitere, untereinander nicht gewichtete Schlüsselelemente für gutes Leadership angeordnet. Nachfolgende Abbildung zeigt dieses Modell, wie wir es im Unterricht besprochen haben:

David hat uns zuerst die einzelnen Kategorien wie folgt erklärt:

Vision

Der Vorgesetzte soll die Vision klar kommunizieren. Die Mitarbeitenden erwarten auf allen Stufen, dass ihnen klar ist, wohin die Reise geht – dies schafft Vertrauen! Dabei muss die nächste Etappe für jedermann transparent und klar verständlich sein.

Werte 

Es ist essentiell, dass der Leader seine Werte genau kennt und klar kommuniziert, denn es ist erwiesen, dass 98% aller Entscheide von den eigenen, persönlichen Werte beeinflusst werden. Die Mitarbeitenden müssen sich somit orientieren können.

Vorbild

Hier steht primär das Wertevorbild im Fokus. Dabei ist die Integrität des Vorgesetzten äusserst wichtig: Versprechen müssen eingehalten werden! Darum gilt es, als Leader nicht zu viel zu versprechen, und dafür das Versprochene dann aber auch zu halten…

Präsenz

Die Präsenz unterteilt sich in folgende 3 Sub-Aspekte:

  • Physische Präsenz in Krisensituationen: Physisch vor Ort sein. Dies zeigt die Übernahme von Verantwortung und sorgt für Ruhe und gefühlte Sicherheit unter den Mitarbeitenden.
  • Mentale Präsenz im Gespräch: Volle Aufmerksamkeit und aktives Zuhören fördert die Wertschätzung des Mitarbeitenden.
  • Rückendeckung geben: Fehler zulassen, d.h. aktives Leben einer Fehlerkultur, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen und sie zukünftig zu vermeiden.

Entwicklung & Führung

Die Mitarbeitenden erwarten, dass der Vorgesetzte sie bei ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung unterstützt und fördert.

Kommunikation

Offene, transparente Kommunikation mit regelmässigem, konstruktivem Feedback, wo primär auf das positive Handeln des Mitarbeitenden eingegangen wird, aber auch die eher negativen Kritikpunkte angesprochen werden dürfen. Ziel dabei muss aber stets sein, den Mitarbeitenden zu motivieren, um schliesslich seine Schwächen in Stärken wandeln zu können.

Gerechtigkeit

Ein Leader soll sich stehts selber die Frage stellen: “Werde ich als gerecht empfunden?“. Das Zeil muss ein, alle Mitarbeitenden stufengerecht gleich zu behandeln, um so Gerechtigkeit zu erwirken.

Fachkompetenz

Leader müssen die eingesetzten Management Tools beherrschen und Sparringspartner in Fachthemen sein können. So darf ein Mitarbeitender durchaus erwarten dürfen, dass in sein Vorgesetzter in fachlichen Themen unterstützen kann.

Organisation

Leadership erfordert Selbstmanagement und eine stringente Organisation, sowie die Fähigkeit, Ziele formulieren und Aufgaben resp. Aufträge delegieren zu können. Äusserst wichtig ist dabei, keinen nicht-kommunizierten Erwartungen nachzustreben resp. diese von den eigenen Mitarbeitenden auch nicht einzufordern.

Und schliesslich im Zentrum des LP3 Leadership Modell:

Selbstreflektion

Ein Leader muss sich und seine Leistung und Grenzen kennen und stets reflektieren, welche Wirkung er auf sein Umfeld hat. Dabei sind die zentralen Kernfragen die folgenden:

  • Kenne ich meine Grenzen (mental, psychologisch, physisch)?
  • Höre ich auf meinen Körper und suche ich nach der Ursache eines Problems?
  • Mag ich mich, wie ich bin?

Zum Abschluss dieser Einführung in das LP3 Leadership Modell wurden wir von David gebeten, je 3 rote, 3 grüne und einen gelben Punkt zu verteilen (in der Abbildung oben ersichtlich). Dabei sollen die Studenten, welche aktuelle eine Führungsrolle inne haben, eine Selbstbeurteilung durchführen. Die Studenten ohne Linienfunktion sollen stattdessen ihren direkten Vorgesetzten beurteilen. Dabei steht ein grüner Punkt für Schlüsselelemente, die heute postitiv hervorstechen, die roten entsprechend negativ. Der gelbe Punkt steht schliesslich für das Schlüsselelement, welches einem besonders am Herzen liegt.

Fazit

Beherrscht ein Leader alle 10 Kategorien (inkl. der Selbstreflektion), schafft er ein Arbeitsumfeld, in dem sich die Mitarbeitenden wohl fühlen und somit ihr Einsatzwille und ihre Leistung entfalten können. Man muss sich aber stets bewusst sein: der Prozess ist kontinuierlich und erfordert lebenslanges Lernen.

Mit der Einführung in das LP3 Leadership Modell endete ein sehr interaktiver und höchst interessanter Vormittag zum Thema «Leadership In Transforming World».