Learning in the Digital Age – Frage der Haltung
März 13, 2020
Aus dem Unterricht des CAS “Digital Leadership” mit Dozentin Barbara Josef, berichtet Student Igor Garcia.
«Upskilling Race: Es geht um Haltung, nicht um Kompetenzen»
Lernen im Digitalen Zeitalter ist eine Frage der Haltung. Aber dazu später. Denn Barbara Josef startet mit einem Einblick in das Thema «Learning in the digital age». Wir diskutierten kontrovers unter anderem über «Lernen im digitalen Zeitalter ist gleich Digitales Lernen! », gehen weiter zu «Welcome to the End of Hard Skills» und enden bei «Die 3 Top Skills von heute und in 10 Jahren».
Was ist eine Upskilling Race? Wie unterscheiden wir Kompetenz von Haltung? Von Barbara möchten wir wissen, was wir in Zukunft konkret benötigen. Kompetenzen kennen wir. Aber Haltung? Lernwilligkeit ist eine Haltung! Veränderung zu verwehren, ist eine Haltung. Kompetenzen? C-Level Manager erwarten oft «Flexibilität» als eine wichtige Kompetenz. Diese wird durch erledigte Aufgaben beweisbar und messbar. Die Arbeitswelt hat in den vergangen Jahren viele Soft-Skills, wie z.B. Haltung ausgeblendet. Die Soft-Skills sind leider schwieriger beweis- und messbar. Der Mannschaftssport liefert das nächste Beispiel: Wer Tore schiesst hat eine klar messbare Kompetenz. Die Clubs honorieren ihn entsprechend. Wer Torvorlagen produziert oder Tore verhindert, wird geschätzt, seine Leistung ist jedoch schwer messbar. Die Eigenschaft für andere da zu sein, damit sie Tore produzieren, ist eine Haltung.
New Work = New Skills?
Die Frage von New Work ist: “Wie verändert Technologie in Zukunft die Fähigkeiten zu Lernen, neue Kompetenzen anzueignen oder sich gegenüber Veränderungen zu öffnen?”
- Die Organisation der Arbeit
- Das Verständnis von Arbeit
- Die Gesamtziele der Wirtschaft
Der österreichisch-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann hat den Begriff “New Work” geprägt. Bergmann’s Forschungen basieren auf Freiheit und der Annahme, dass das bisherige Arbeitssystem veraltet sei. Die Industrialisierung hat Fliessbandarbeiter auf die Strasse gestellt. Bergmann hat Menschlichkeit und soziale Verantwortung in seinen Zentrum gestellt. Deshalb hat er sich den Menschen im Zeitalter der Digitalisierung gewidmet, was sie Sinn stiftend tun müssen.
Abbildung 1: Treibende Kräfte auf New Work
Bei «New Work» ist die zeitliche Entkoppelung ein wichtiges Element. Durch diese Entkoppelung entstehen zwei Typen von Arbeitenden und eine Mischform:
- Die Segmentierenden: Segmentierende unterscheiden und trennen Arbeit von Freizeit. Sie bevorzugen einen gleichbleibenden zeitlichen Arbeitsrhythmus und sind auf die Leistung innerhalb dieser Arbeitszeit fokussiert.
- Die Integrierenden: Integrierende sind unglücklich, werde sie im Office eingesperrt. Sie integrieren, vermischen Arbeit und Freizeit. Sie bevorzugen den Freiraum, über den ganzen Tag entscheiden zu können, wann sie Arbeitsleistung erbringen.
- Die Mischform: Selbstverständlich gibt es auch Mischformen, je nach Projekt- und Arbeits-, Alltagssituation. Oder weitere Mischformen sind, Integriert (flexibel) während der Arbeitswoche zu sein und ab Freitag sich klar für das Wochenende zu segmentieren und für Freizeit zu blockieren.
Als Führungskraft lohnt es sich schon heute zu wissen, welche Arbeitskraft eher ein Segmentierender und wer eher ein Integrator ist. Barbara Josef sieht die situative Führung unter Berücksichtigung dieser Typen als die hohe Kunst an, erst recht im New-Work Zeitalter.
Weniger physische, manuelle Fähigkeiten
Laut einer Studie von McKinsey ist im Jahre 2018 in der Schweiz der Bedarf an technologischen, sozialen und emotionalen Fähigkeiten grösser geworden, als für manuelle und Grundkongnitive. Wenn man die Arbeitszeiten pro Fähigkeit betrachtet, werden heute für physische und manuelle Fähigkeiten ca. 1.4 Millionen Stunden pro Jahr aufgewendet. Im Jahre 2030 prognostiziert McKinsey werden es noch 1 Million sein. Bei den technologischen Arbeitsstunden (heute 460’000 Std) und den Sozial/ Emotionalen Fähigkeiten (heute 855’000 Std.) wird eine Steigerung dieser um bis zu 60% erwartet.
Beim Ausbau dieser Fähigkeiten sieht Barbara Josef die Führung über den grösseren Sinn der Firma und der Aufgabe als wichtige Kompetenz. Wer soziale, emotionale Fähigkeiten besitzt wird von «guten Geschichten» mit Sinn eher angesprochen.
SAMR – Erlernen der Fähigkeiten ist von Technologie beeinflusst
Abbildung 2: Das SAMR-Modell – inkl. Standort heute!
Bisher lernten wir nach analogen Prinzipien (Enhancement), das heisst nach Fächer- / Baukastenprinzip. Das SAMR-Modell (Substitution, Augmentation, Modification, Redefinition) zeigt, wie sich Technologie auf das Lehren und Lernen auswirkt. Es stellt dar, wie sich Nutzer (Studenten) von E-Learning Plattformen entwickeln werden: S, die Substitution – Ersatz von bisherige Fähigkeiten durch technologische ohne funktionelle Änderungen vorzunehmen (z.B. der Ersatz Schreibmaschine), A, die Augmentation steht für direkt ersetzte Fähigkeiten durch Technologie (substituiert) und funktionelle Verbesserungen erreicht werden (z.B. Spotify). Die Digitale Transformation bringt vollständig neues Lernen mit sich (Transformation), weil z.B. neue Geschäftsmodelle möglich sind: M, von Modification steht für die Umgestaltung der heutigen Aufgaben, Prozesse und Fähigkeiten (z. B. neuer digitaler Prozess im Versicherungsantrag). R, von Redefinition steht für neue völlig neue Geschäftsmodelle (Aufgaben), welche erst durch Technologie möglich werden und bisher als unerreichbar galten (Quelle: researchgate.net, Hamilton, Rosenberg, Akcaoglu, 2016).
Neues Lernen und Arbeitsmodell, Abschied von unserer festen Stelle
Nach Deloitte (2018) sind heute in der Schweiz 12% aller Erwerbstätigen selbständig und 25% als Teil-selbständige unterwegs. Das Karrieresystem sieht gemäss NZZ (Verabschieden Sie sich von Ihrer festen Stelle, 2018) so aus:
Alte Welt
Hier leben die Tagelöhner ohne Sozialleistungen, welche zu Dumpingpreisen arbeiten und von einem Arbeitgeber abhängig sind. Die Roboter erledigen Arbeit, die früher Menschen erledigten. Die Angestellten, für welche sich eine Selbständigkeit nicht lohnt, sind u.a. zu stark spezialisiert.
Neue Welt
In der neuen Welt, werden die Selbständigen leben, welche zwar keinen Chef haben aber sich den Kunden ausrichten. Die Freischaffenden haben genug Geld, gute Beziehungen oder einen guten Ruf, dass sie es sich leisten können, Aufträge abzulehnen und eigene Ideen zu entwickeln. Die «Stars» haben es geschafft und gelten als Kapazitäten in ihrem Gebiet. Sie können sich zurückziehen, das Geld verprassen oder Leute anstellen. Die kreativ Autonomen runden das Feld der neuen Welt ab. Sie wollen weder mehr Geld verdienen, welches sie ausgeben können, noch möchten sie Firmen gründen, nur um Boss zu sein. Sie verkaufen erfolgreiche Unternehmen, optimieren ihre kreativen Fähigkeiten und setzen neue Ideen um. Oder sie ziehen in eine Fabrik und bauen sich ein Haus am Strand.
Was sollen wir für die neue Welt lernen?
Die Organisation «CCR – Center for Curriculum Redesign stellte fest, dass die Welt des 21. Jahrhunderts wenig Ähnlichkeit mit der des 19. Jahrhunderts hat. Sie empfiehlt die Anpassung und Neugestaltung der Lehrpläne an die vier Dimensionen: Wissen, Fähigkeiten, Charakter und Meta-Lernen.
Abbildung 3: Das Meta-Learning von CCR
Was soll konkret nun gelernt werden?
Barbara Josef sieht es als Grundsatz, dass Lernen in jedem Umfeld, jedem Unternehmen so einfach wie möglich zugänglich sein muss. Lernen muss auch ausserhalb der eigenen Rolle gewährleistet sein.
Die Skills der Zukunft basieren auf den P21-Frameworks der OECD. Der Schweizer “Lehrplan 21”, setzt genau auf diesen auf:
Meta-Skills
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Veränderungen annehmen, Flexibel bleiben
- Initiativ und Selbststeuerung: Beherrschung von Zielen und Zeitmanagement, Unabhängiges Arbeiten, Selbststeuernd und ewiges Lernen
- Leadership und Verantwortung: Akteur der Veränderung, Führen und Begleiten von anderen, Verantwortungsvolles Handeln, Ermöglichen von psychologischer Sicherheit und Geborgenheit für Kunden und Mitarbeiter (Loyalität), Ermöglichen einer Feedback-/ Fragekultur ohne negativen Folgen für die Personen
Digitale Skills
- “Anwender” (Stufe 1): Umgang mit Daten, Kommunikation mittels mobiler Anwendungen, Team-Tools
- “Kompetent” (Stufe 2): Umgang mit Technologien, Nutzung digitaler Information, Anwendung bereichsspezifischer Software
- “Fluent” (Stufe 3): Teilnahme an Online-Plattformen, Anwendung diverser Entwicklungssprachen, Löst fast alle Probleme mit Technologie
- “Expert” (Stufe 4): Entwickelt digitale Services und –Produkte, Optimiert Such-Resultate, z.B. für Marketing-Zwecke
Menschliche Skills
- Kreativität und Innovation: Denkt und arbeitet kreativ mit anderen, Implementiert Innovation
- Kritisches Hinterfragen und Lösungsorientierung: Grund-/ Ursachen wirksam, Systemisches Denken, Fragen stellen, Beurteilung und Entscheiden, Problemlöser
- Soziale Intelligenz: Verständliche klare Kommunikation, Teamwork, Empathie und Achtsamkeit
- Produktivität und Verbindlichkeit: Projekt-/Produktgestaltung, Fingerfertigkeiten wie zum Beispiel Alltags-Handwerk (Wohnung, Geräte, Kochen, etc.)
Der Führungsperson empfiehlt Barbara Josef, statt sich als Hobby-Psychologe aufzustellen, sich in echter Haltung und Empathie zu üben. Sie ist neu der Gestalter von guten Arbeitsbedingungen. Zu den guten Arbeitsbedingungen gehört bei Wissensarbeitern die Selbstbestimmung. Richard M. Ryan und Edward L. Deci sehen das Mitarbeiter-Verhalten von drei psychologischen Grundbedürfnisse abhängig: Kompetenz, soziale Eingebundenheit und Autonomie. Sind diese Grundbedürfnisse erfüllt, entsteht ein gesteigertes Ausmass an Kreativität, Problemlöseverhalten und Durchhaltevermögen sowie dem damit einhergehenden Wohlbefinden.
Der Weg, die Revolution des Wachstums zu beginnen
Abbilung 4: Carol Dweck – Growth Mindset
Carol Dweck, eine US-Psychologin, bemerkte in ihrer Studie, dass sich einige Schüler bei Fehlern selbst erholten während andere von den kleinsten Rückschlägen am Boden zerstört schienen. Dies prägte die Begriffe «feste Denkweise – Fixed Mindset» und «Wachstums-Denkweise – Growth Mindset». Schüler, welche glaubten schlauer werden zu können, investierten zusätzliche Zeit und Mühe, was sie zu höheren Leistungen brachte (Wachstums-Denkweise). Können wir unsere Einstellung ändern und wenn ja, wie? Carol Dweck’s Forscher konnten beweisen, dass wir die Denkweise einer Person tatsächlich von fest auf Wachstum umstellen können. Wenn wir dies tun, führt dies zu mehr Motivation und Leistung.
Was ist der beste Weg, um mit Ihrer Revolution der Wachstumsphilosophie zu beginnen? Eine Möglichkeit besteht darin, herauszufinden, wo wir feste Denkweisen haben, damit wir daran arbeiten können. Wir alle leben von einem Kontinuum, und eine konsequente Selbsteinschätzung hilft uns, die Person zu werden, die wir sein wollen.
Mein persönliches Fazit:
Ich werde mehr über meine Haltung kommunizieren, mich weiterhin für Neues öffnen und verankern, was mich als Menschen ausmacht. Als Führungskraft und Mitgestalter werde ich mich mehr achten, wer in meinem Umfeld eher eine Segmentierende oder ein Integriende Person ist. Die Sinnfrage im Unternehmen und in der Aufgabe stelle ich stärker in den Mittelpunkt. Auch werde ich mich der grösseren Selbstständigkeit öffnen, noch stärker auf Kunden ausrichten und meine Entwicklung entlang des CCR – Center for Curriculum Redesign Frameworks ausrichten. Das Wichtigste jedoch ist, dass ich weniger psychologisieren werde und mich stärker auf den Growth-Ansatz konzentriere. – Danke Barbara für diesen phantastischen Nachmittag zum Thema “Learning in the Digital Age” – oder wie es Laozi beschreibt: “Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück!” – Viel Spass beim Lernen!
Weiterführende Hinweise zum Thema
Welche Merkmale zeichnen Unternehmen aus, welche gute Lernkultur etabliert hat?
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- Erfahrungslernen
- Mikrolernen
- Social Learning
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Weitere Lern- / Lehr-Möglichkeiten:
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- TED-Talks, YouTube, andere digitale Kanäle
- Lernen von anderen (Führungskräfte, Betroffenen, Anwendern), Abrüsten und Vertrauen, das man die Besten im Team hat
- Jede Woche was neues machen, sich selber kleine Ziele setzen
- Entwickeln persönlicher Product Vision
- Feedback-Kultur 1: “Warme Dusche/Kalte Dusche” – Komplimente (Warm) und Kritik (Kalt) für eine Person im Kreis durch Team
- Feedback-Kultur 2: Feed-forward geben, d.h. Hinweise zur Weiterentwicklung, statt vergangenheitsbezogene Kritik
- Jobcrafting: Wenn Mitarbeitende persönliche Ziele (oder z.B. Hobbies) in die Arbeit einbringen können
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