Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership mit Dozent David Fiorucci berichtet Jürgen Grünig.

Kopf lüften

Zu Beginn des Nachmittags starteten wir mit einer kurzen Team Übung, um den Kopf zu lüften und das Gehirn zu aktivieren. Unser Gehirn besteht aus zwei Hemisphären. Während die rechte Hälfte für Gefühle und Phantasie zuständig ist, dient die linke dem analytischen Denken und der Kommunikationsfähigkeit. Doch nur wenn beide Hälften gleichmässig aktiv sind, bringen wir Höchstleistungen, sind körperlich fit, ausgeglichen und emotional offen. Und dies sind wichtige Grundlagen um Leadership zu zeigen.

Überkreuzbewegungen sind ein gutes Training fürs Gehirn: Steh für die nächste Übung auf und heb abwechselnd das linke und rechte Bein an. Die jeweils andere Hand berührt das Knie, während dein Blick nach oben links gerichtet ist. Alles klar? Also los.

Als Vorbereitung zum Thema hat sich die Klasse mit folgenden Fragen auseinandergesetzt: Überleg was dich nervt und frag Freunde, Kollegen und Familie was sind deine Werte? Überleg, was dir wichtig ist und wie du schwierige Entscheide getroffen hast. Schreib es auf und diskutier mit einem Kollegen.

Leadership ist eine legitime Macht

Wenn in Unternehmen über den Begriff Macht erfragt und geredet wird, womit Macht assoziiert wird, werden oft negative Beispiele genannt. Dabei ist Macht an sich neutral. «Macht» geht auf das Verb «mögen» im Sinn von «können, vermögen» zurück (vgl. Englisch «I may»). Negativ oder positiv daran ist, was jemand daraus macht, das heisst, wie er oder sie seine Macht einsetzt. So hat die Klasse über Machtquellen debattiert, damit wir verstehen was Macht verleiht (Netzwerk, Kompetenz, Ressourcen, Information, Status …). Ausserdem setzt Macht mindestens zwei Personen voraus. Jemand unterzieht sich dieser Macht, folgt ihr oder akzeptiert sie, meine Macht. Hier kommt der Begriff der Legitimität ins Spiel. Den Leadership ist eine legitime Macht. Was geschieht, wenn der Leader diese Legitimität verliert? Man läuft in einem solchen Fall Gefahr, seine Macht auszuspielen: «Du musst es machen, weil ich dein Chef bin». Sind uns solche Aussagen geläufig? Ja sie sind es. Lasst uns diesen Mechanismus präsent halten und daran arbeiten dass wir die Macht nur im äussersten Notfall bewusst ausspielen.

Werte Balance – Wertequadrat

Ein wichtiger Aspekt von Leadership ist, dass man seine eigenen Werte kennt. Ein Team oder ein Unternehmen zu leiten, erfordert besondere Fähigkeiten.  Die Antworten sind immer die gleichen, egal ob es um Privatfirmen oder Behörden geht, um KMU oder Grossunternehmen, um Industrie- oder Dienstleistungsbetriebe.
Die Prämisse des Werte- und Entwicklungsquadrats lautet: Jeder Wert (jede Tugend, jedes Leitprinzip, jede menschliche Qualität) kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer «Schwesterntugend» befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwerteten Übertreibung.

So braucht es neben der Sparsamkeit auch Grosszügigkeit, um nicht zum Geizhals zu verkommen und umgekehrt bewahrt die Balance mit der Sparsamkeit den Grosszügigen vor der Verschwendung.

Die Entwicklungsrichtung findet sich in den Diagonalen. Wer die Sparsamkeit übertreibt und zum Geizigen wird, dessen Entwicklungspfeil zeigt zur Grosszügigkeit und komplementär empfiehlt es sich für den Verschwenderischen, die Sparsamkeit zu entwickeln. Oder das Beispiel von Unabhängigkeit und Freiheit oder der Abhängigkeit und den Realitätsverlust. Die Werte Balance hilft uns, Wertvorstellungen und persönliche Massstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen. Insbesondere können wir damit für uns selbst und für andere die anstehende Entwicklungsrichtung entdecken. Den Wertequadrat hat Schulz von Thun für die Belange der zwischenmenschlichen Kommunikation und die Persönlichkeitsentwicklung mit dem Entwicklungsgedanken verbunden und David Fiorruci über viele Jahre weiterentwickelt und angewendet.

Werte Balance Gerechtigkeit und Sparsamkeit

(Foto vom Kursnachmittag; 14.9.18)

Mut für Digital Leadership

Digital Leader sind innovativ, disruptiv, entschlossen, sozial hoch kompetent und mutig. Diese Art von Leadership bedarf keiner Position, sie ist eher eine Rolle. In unserer schnelllebigen Wissensgesellschaft werden Ziele durch lösungsorientiertes Handeln erreicht. Digital Leader sind demokratisch, binden Menschen individuell ein. Sie führen kleinere agile Teams, sind offen für Vielfalt und ungewöhnliche Ideen und bauen auf Vertrauen und weniger auf Kontrolle. Sie nutzen die Chancen der Digitalisierung und zeigen hohe Konfliktbereitschaft. Jeder, der positiv in die Zukunft sieht und Veränderungen nachhaltig meistern will, wird Lust auf diese Art von Führung verspüren und Freude und Spass entwickeln.

Es ist der vielzitierte Paradigmenwechsel vom Boss zum Leader. Und wir sind uns in der Klasse einig, es braucht Mut, Aktion und Herz. Wir sind #hwzdigitalleader

Mut, Mitarbeitende zu überzeugen, wenn ich etwas verändern will. Mut, zu sich selbst zu stehen, auch zu den eigenen Unzulänglichkeiten und Unsicherheiten. Wer gelernt hat, für seine Handlungen Verantwortung zu übernehmen, wird sich trauen, etwas zu bewegen. Mut zu mehr Nähe. Nur wer seine Mitstreiter kennt, wird sich auf sie verlassen können. Mut, um Fehler zu machen. Fehler und Irrwege sind Varianten, deren Auswertung Innovation und Veränderung ermöglichen. Mut, sich schnell und agil zu entscheiden, sich gegebenenfalls um zu entscheiden, wenn es die Situation erfordert. Mut, die Ärmel hochzukrempeln und dabei zu sein. Mit innerer Immigration lässt sich zwar überleben, nicht aber unsere eigene Zukunft gestalten.

Gerechtigkeit

Fragt man das Team, was einen guten Leader ausmacht, so erwarten sie einen gerechten Vorgesetzten, das heisst er soll so gerecht wie möglich belohnen, oder aber auch – falls nötig – gerecht sanktionieren. Doch was ist nun genau Gerechtigkeit? Ist Gerechtigkeit überhaupt möglich? Wie kann man als Führungskraft die verschiedenen Fairness-Prinzipien leben? Die Gruppenübung «Zügelunternehmen» zeigte uns auf, wie schwierig es sein kann, die Lohnverteilung nach einem Zügelauftrag in einem Team von Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Aufgaben und Leistungen zur Zufriedenheit aller zu machen. Die Lösung gibt es nicht und so ist es offensichtlich, dass über den Begriff Gerechtigkeit nachgedacht werden soll. Gleiche Regeln für alle! Es darf nicht passieren, dass Mitarbeiter A für dieselben Leistungen weniger erhält als Mitarbeiter B. Allerdings beginnt Gerechtigkeit schon weit vor der Gehaltszahlung. So darf es auch nicht passieren, dass Mitarbeiter A regelmässig Feedback auf seine Arbeit erhält und sämtliche Aufgaben zeitnah erledigt, während Mitarbeiter B einfach nicht zu fassen ist. Gerechtigkeit ist allumfassend. Die Basis von Gerechtigkeit  bildet übrigens Transparenz, Kriterien im Vorfeld definieren und kommunizieren, Ziele transparent gestalten und bei der Rekrutierung darauf achten, das Team divers zusammen zu setzen. Ist jedem Mitarbeitenden klar, was von ihm erwartet wird? Wissen alle, dass der Chef es wertschätzt, wenn seine Leistungen über Schema F hinausgehen?

Fazit

David Fiorucci hat und uns der Klasse CAS DLS 18-2 den Nachmittag ohne Beamer und Slides motiviert, aktiv über die Themen Macht, Werte und Gerechtigkeit im Leadership nach zu denken und unsere eigenen Konzepte zu hinterfragen und wo Bedarf, anzupassen. Wenn man es schafft, einen Rahmen aufzubauen, in dem sich die Mitarbeitenden wohl fühlen, verfügt man über den wichtigsten Hebel für ihren Einsatzwillen. Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz sind für die Leistung entscheidend. Sie sind Schlüsselfaktoren für Innovation. Wenn die Mitarbeitenden keine Angst haben, Fehler zu machen, trauen sie sich mehr. Daher ist es wichtig, Leadership zu zeigen, um sie zu begleiten. Und Spass zu haben!

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