Aus dem Unterricht CAS Digital Masterclass mit Dr. Stefan Michel berichten Manfred Senn zum Thema Value Cocreation und Patrick Diggelmann zum Thema Capturing Value.

Neue Geschäftsmodelle erfordern ein Umdenken. Im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht nicht mehr ein einzelnes Produkt, sondern eine Value Constellation. Die Industrial Value Chain wird abgelöst durch die Value Cocreation Logic.

Einleitung

Unter den 10 wertvollsten Unternehmen sind eine ganze Reihe, die keine Produkte im herkömmlichen Sinne mehr produzieren. Allen voran Google und Facebook. Diese Firmen haben ein komplett digitalisiertes Geschäftsmodell, das sich mit der bisherigen Industrial Logic nicht erklären lässt. Oder haben Sie schon mal Google Geld dafür bezahlt, wenn sie etwas gesucht oder Facebook, wenn sie ein Ferienbild gepostet haben?

Wo die traditionelle Industrial Logic aufhört, also wo nicht mehr auf der einen Seite Firmen Produkte herstellen und auf der anderen Kunden diese Produkte „verwerten“, stellt sich die berechtigte Frage: Wie wird da Geld verdient? Es ist nicht immer ganz offensichtlich, wo die Firmen Werte generieren. Und viele Firmen arbeiten lange auf den Moment hin, bis sie ihre Werte auch tatsächlich monetarisieren können.

Neue Geschäftsmodelle sprengen die Grenzen des Herkömmlichen. Auf den ersten Blick ist es nicht immer möglich festzustellen, wie diese Modelle funktionieren. Dr. Stefan Michel erarbeitete mit uns am Beispiel von Google und vertiefter noch an LinkedIn Learning (Lynda.com), wie Value Cocreation funktioniert.

Value Cocreation Logic

Vier Kernkompetenzen ersetzen die klassischen vier P des Marketings: Customer Insights, Cocreating Value, Communicating Value and Capturing Value.

Value Cocreation Logic

Die vier Kernkompetenzen

Im Zentrum steht mit Customer Insights das Wissen darüber, was der Kunde möchte. Consumer Insights sind die Erkenntnisse über das menschliches Verhalten in Bezug auf Produkte oder Marken. Es geht um den Kontext der Produktnutzung: wie geht der Kunde im Alltag damit um und was für eine Meinungen und Einstellung hat er dazu. Diese Insights sind der Nährboden für neue Produkte, Vertriebsmodelle usw.

Cocreating Value steht dafür, dass nicht nur eine Firma einen Wert herstellt, sondern dass der Kunde selber, resp. andere Marktteilnehmer wie Lieferanten usw. eine Value Constellation bilden. Norman und Ramirez (1) haben diesen Begriff bereits 1993 geprägt und dieser steht in Opposition zur klassischen industriellen Value Chain. Der „Value“ ist der Nutzen, der dem Kunden die Lösung eines im Alltag relevanten Problems auf unkomplizierte Weise ermöglicht. Die „Constellation“ steht dafür, dass nicht eine einzelne Firma den gewünschten Wert anbietet, sondern ein Netzwerk aus unterschiedlichen Playern.

„Die überzeugende Kraft der Value Constellation liegt in ihrem weiten Blick auf das Potenzial einer Idee. Wertkonstellationen führen eine Geschäftsidee über die Wertschöpfungskette zwischen Käufern und Verkäufern hinaus zu komplexeren, symbiotischen Transaktionsnetzwerken zwischen mehreren Teilnehmern, von denen jeder einzelne Wert schaffen und verbrauchen kann. In diesen Netzen gehen die Quellen des Wertes über den direkten Geldumtausch hinaus. Bestes Beispiel dafür sind Kundendaten, die im digitalen Zeitalter eine Art Weltwährung sind.“ (2)

Die Plattform LinkedIn ist ein klassisches Beispiel dafür. Nur ein kleiner Teil der Nutzer sind Premium-Kunden. Die meisten nutzen den Dienst kostenlos. Der Gewinn, den LinkedIn erwirtschaftet, kommt zum grössten Teil von Firmen, die Stellen zu besetzen haben und dazu die Profile von LinkedIn nutzen. Ein weiterer Teil stammt aus der Werbung und nur der kleinste Teil von zahlenden Premium-Usern.

Communication Value steht für die klassische Value Proposition. Wie erkläre ich dem Kunden seinen Nutzen (Owned + Paid Media) und wie bringe ich ihn dazu, diesen Wert selber weiterzuempfehlen (Earned Media)?

Capturing Value

Und nicht zuletzt kommt mit Capturing Value das Pricing ins Spiel. Wie motiviere ich die Kunden für die geschaffene Value Constellation einen Preis zu bezahlen?

„You have a choice: Value-based pricing through cocreating, communication and capturing more value. Or price wars”
Dr. Stefan Michel

Unternehmen verkaufen ihre Produkte vielfach über Rabatte. Dabei wird oft verkannt, dass die Kunden aus den Produkten und Dienstleistungen einen unterschiedlichen Nutzen ziehen. Abhängig davon ist auch ihre Zahlungsbereitschaft. Es ist deshalb ratsam, die Produkte nicht über den Preis zu verkaufen, sondern über die Leistung – Value-Based Pricing eben. Dafür werden verschiedene Aspekte berücksichtigt:

Pricing

Die Basis für das Value-Based Pricing bilden die Customer Data & Insights: Dazu ist zu klären, welchen Nutzen und Wert die Kunden suchen und welchen Wert sie diesen beimessen. Daraus definiert man die verschiedenen Segmente und Angebote. LinkedIn setzt dies beispielsweise mit unterschiedlichen Mitgliedschaftsangeboten um. Von der kostenlose Mitgliedschaft mit begrenzten Leistungen bis zum Executive Angebot mit einem breiten Serviceangebot. Oder GoogleAdWords bietet mit globalen Auktionen die Werbeleistung den jeweils Meistbietenden an.

Der Preis ist das eine, die erzielte Marge das andere. Unter dem Aspekt Economics ist deshalb Klarheit über die eigene Kostenstruktur zu schaffen. Aber auch Transparenz über den Einfluss von Rabatten oder Preiserhöhungen auf den Deckungsbeitrag. Denn oftmals setzt man Preise, die der Kunde aber infolge Rabatten oder Aktionen gar nicht bezahlt. Mit dem Management of Pricing setzt das Unternehmen eine verbindliche Rabatt- und Preispolitik fest. Bei einer konsequenten Umsetzung wird dabei in Kauf genommen, dass ein Geschäftsabschluss aus Preisgründen auch mal nicht stattfindet.

Price Psychology

Wie kann ich nun das Produkt über die Leistung und nicht über den Preis verkaufen? Verschiedene psychologische Untersuchungen ergeben dazu unter anderem folgende Erkenntnisse:

  • Anker-Preise: Der Kunden orientiert sich immer am erstgehörten Preis. Es ist deshalb ratsam, mit teureren Produkten zu starten. Bei den nachfolgend günstigeren Produkten, nimmt der Kunde die Preisdifferenz tendenziell als Einsparung wahr.
  • Fencing: Mit cleveren Massnahmen trägt das Unternehmen der unterschiedlichen Zahlungsbereitschaft Rechnung. Zum Beispiel mit Coupons, frühzeitige Reservation, Umbuchungs- und Stornierungsmöglichkeit, Lieferfristen, etc.
  • Preisreferenz: Kunden orientieren sich an bekannten Preisen. So kann beispielsweise der Preis für Kaffe über das Gewicht oder über eine Trinkeinheit festgelegt werden. Nespresso schaffte es mit dem Kapselpreis, eine Tasse Kaffee im Restaurant als Referenzpreis beizuziehen.
  • Qualität: Der Preis gilt immer auch als Indikator für Qualität. Beispielsweise beurteilen Restaurant-Gäste die Qualität eines Weines – aus Mangel an anderen Referenzpunkten – oftmals über den Preis.
  • Preisdiskussionen: Diese sind zu vermeiden, denn der Preis wird nur sinken.
  • Leistungsangebot: Wird ein Produkt in unterschiedlichen Leistungen angeboten, ist mit dem umfassendsten Angebot zu starten. Der Kunde referenziert alle nachfolgenden Angebote an diesem und empfindet geringere Leistungen als Verlust.

„Pricing is pain management. Because losses count heavier than gains, make sure that the perceived pain is on the value, not the price.” Dr. Stefan Michel

Fazit

Fast alle Branchen erfordern ein Umdenken: In der digitalen Welt liegt der Wert nicht mehr einfach im produzierten Produkt, sondern im Nutzen, den der Kunde daraus zieht.  Es sind deshalb neue Modelle notwendig, wie Unternehmen ihre Dienstleistungen monetisieren können. Alle Punkte der Value Constellation sind dabei auf intelligente Art und Weise so zu verknüpfen, dass an neuen Stellen Werte generiert werden. Gelingt es ein Value-Based Pricing umzusetzen, wird mit einer geschickten Segmentierung und Produktgestaltung, die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft optimal abgeschöpft. Mit einer geschickten psychologischen Preisfestsetzung schlussendlich, wird der Deckungsbeitrag und damit der Profit optimiert.

(1) Online HBS Version Normann, R. and Ramírez, R. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 71, July/August 1993, pp. 65–77

(2) Daryl Twitchell, Kevin McDermott und Amy Radin im Blog der HuffingtonPost: https://www.huffingtonpost.com/daryl-twitchell/the-daily-innovator-using_b_3676493.html (aufgerufen am 16.10.2017, Übersetzt mit Hilfe von deeple.com)